Investitionen in digitale Fähigkeiten haben sich ausgezahlt

Während die COVID-19-Pandemie Unternehmen weltweit zum Umdenken zwingt, baut UBS auf Investitionen, die einem Umdenken lange vor der Krise entsprungen sind. STEFAN SEILER erklärt, wie digitale Vorarbeit und innovative Problemlösungen auch in Krisenzeiten für Stabilität sorgen konnten – für Mitarbeitende, Kunden und Geschäftsprozesse gleichermassen.

Das Jahr stand ganz im Zeichen von COVID-19. Wie hat UBS dies erlebt?

Als Bank tragen wir Verantwortung auf mehreren Ebenen: für unsere Kunden, unsere Mitarbeitenden, unsere Investoren und die Gesellschaft. Diese Balance mussten wir auch in der Krise bewahren. Aus Kundensicht konnten wir alle unsere Dienstleistungen jederzeit weiter anbieten. Diese Erkenntnis hat unseren Mitarbeitenden früh gezeigt, dass wir trotz Krise unsere Aufgabe erfüllen und gesellschaftlich ein Teil der Lösung sind; das war sehr motivierend. Im Alltag hat sich dabei natürlich einiges verändert: Über 80 % unserer Mitarbeitenden weltweit waren im Home Office. Die Sicherheit aller war dabei immer zentral. Diese Umstellungen, kombiniert mit den persönlichen Herausforderungen, haben uns als Arbeitgeber gefordert.

Was bedeutete dies konkret?

Wir haben früh eine globale Task Force und regionale Krisenstäbe gebildet, um die Voraussetzungen für eine sichere und stabile Weiterarbeit zu schaffen. Dabei haben sich unsere anhaltenden Investitionen in digitale Fähigkeiten und Agilität ausgezahlt: Wir konnten hochstehende virtuelle Dienstleistungen und stabile Plattformen für unsere Kunden anbieten. Die zunehmende Digitalisierung und moderne Arbeitsformen waren bei unseren Mitarbeitenden bereits vor der Krise aktuelle Themen und mit unseren gezielten Ausbildungsprogrammen konnten wir auf einer soliden Grundlage aufbauen.

Welche Rolle spielen Führungskräfte dabei?

Eine sehr zentrale. Mitarbeitende für längere Zeit aus der Distanz zu führen und ihnen gleichzeitig Zusammenhalt, Sicherheit und Orientierung zu geben, ist herausfordernd. Einige Führungskräfte hatten mit Virtual Working und der Führung globaler Teams bereits viel Erfahrung, andere eher weniger. Wir haben zielgerichtete Ausbildungsinhalte angeboten und innovative Führungspraktiken entwickelt. Ein Beispiel ist unser Internal Mobility-Programm: Wir haben unsere bestehende Technologie dazu genutzt, Mitarbeitende mit freier Kapazität und passendem Background zu identifizieren und in anderen Bereichen mit gestiegenem Arbeitsvolumen einzusetzen. Führungskräfte mussten also ein neues Mass an Flexibilität und Innovationskraft beweisen.

Homeoffice und flexible Arbeitsweisen werden immer wichtiger und als moderner Arbeitgeber werden wir diesen Wandel aktiv mitgestalten.

Wie hat die Belegschaft darauf reagiert?

Mit viel Kreativität und der Bereitschaft, Neues auszuprobieren. Unsere Mitarbeitenden sind aufeinander zugegangen und haben mit Eigeninitiative Lösungen erarbeitet. Remote Onboarding zum Beispiel: Weil wir ja auch während der Krise weiter Talente einstellen wollten, haben wir über Teamgrenzen hinweg innerhalb von vier Tagen eine Lösung für ein 100 % digitales Onboarding entwickelt. Es war bemerkenswert, wie rasch innovative Lösungen implementiert wurden.

Welche Rolle spielt HR in einer solchen Situation?

Eine sehr wichtige. Vor allem zu Beginn der Krise gab es sowohl im beruflichen wie privaten Kontext viel Unsicherheit. Daher war eine intensive und transparente Kommunikation wesentlich. Um nahe bei unseren Mitarbeitenden zu sein, haben wir beispielsweise unsere HR-Hotline ausgebaut und sie auch übers Wochenende offen gehalten. Zudem haben wir umgehend unsere Standardregelungen zur Kinderbetreuung angepasst und unseren Mitarbeitenden so viel Zeit gegeben wie nötig, um private Angelegenheiten ohne Jobsorgen in den Griff zu bekommen. Auch unser Volunteering-Programm haben wir ausgebaut.

Warum gerade jetzt der Fokus auf Volunteering?

Als grosser Arbeitgeber haben wir eine gesellschaftliche Verantwortung. Unsere Mitarbeitenden konnten schon vor der Krise zwei Arbeitstage für gute Zwecke einsetzen. Die ihnen zur Verfügung stehende Zeit haben wir in der Krise verdoppelt und an die Situation angepasst. Unsere Mitarbeitenden haben beispielsweise im Rahmen des Volunteering älteren Nachbarn beim Einkaufen geholfen oder sich telefonisch mit einsamen Menschen unterhalten. Sie haben diese Möglichkeiten rege genutzt, weil sie damit der Gesellschaft und auch sich selbst etwas Gutes tun konnten.

Wie hat sich die Krise auf die Aus- und Weiterbildung ausgewirkt?

Durch innovative Formate haben wir unser Ausbildungsangebot flexibel an die neuen Gegebenheiten angepasst. Wir stellen wie geplant Lehrlinge und Universitätsabgänger ein und bilden sie zielgerichtet aus. Unser diesjähriges Internship-Programm haben wir beispielsweise komplett digitalisiert. Insgesamt hat die Weiterbildung einen Quantensprung erlebt. Die Mitarbeitenden sind aktiv am Lernen und unser Engagement als einer der führenden Ausbilder ist ungebrochen.

Und wie geht es nun weiter?

Homeoffice und flexible Arbeitsweisen werden immer wichtiger und als moderner Arbeitgeber werden wir diesen Wandel aktiv mitgestalten. Für uns ist klar, dass unterschiedliche Arbeitsformen Teil der beruflichen Zukunft sind. COVID-19 hat uns gezeigt, was diesbezüglich möglich ist: Die Technologie erlaubt es, die Mitarbeitenden schätzen es und Führungskräfte können es managen. Und unsere Kunden werden weiterhin exzellente UBS Dienstleistungen erhalten.

TEXT: Martin Gschwentner