Was erwarten Studierende heute von ihrem zukünftigen Arbeitgeber?
Wer seine Karriere startet, möchte meistens einer sinnerfüllten Tätigkeit nachgehen. Und genau dies können wir bei Swisscom bieten. Wir arbeiten an vielen Projekten, die unser Zusammenleben stark vereinfachen, wie der elektronischen Patientenakte oder dem bargeldlosen Bezahlen. Darüber hinaus unterstützt Swisscom ihre Mitarbeitenden auch darin, sich permanent weiterzuentwickeln – eine gute Motivation für junge Talente und ebenso für alle, die schon länger bei uns sind. Zum Beispiel haben wir seit 2019 laut Swisscom GAV Anspruch auf fünf Weiterbildungstage pro Jahr: eine wichtige Voraussetzung, um im schnelllebigen Business nicht den Anschluss zu verlieren. Und ausserdem profitieren wir von flexiblen Arbeitszeiten und -orten – ebenfalls ein Punkt, auf den Digital Natives meiner Erfahrung nach viel Wert legen.

Wie hat sich Swisscom in den letzten Jahren verändert?
Wir sind von einem reinen Telekommunikationsanbieter zu einem führenden IT-Unternehmen gewachsen. Neben unserem eigentlichen Kerngeschäft widmen wir uns Zukunftsthemen wie künstlicher Intelligenz, Cloud-Lösungen oder dem Internet der Dinge. Damit erschliessen wir uns als Unternehmen den Zugang zu neuen Wachstumsmärkten und bieten gleichzeitig Absolventinnen und Absolventen die Option, an spannenden Projekten teilzuhaben.

Ein 5tel aller Projekte findet bei Swisscom heute bereits in einem agilen Setting statt

Welches sind die zentralen Botschaften des Unternehmens?
Wir befinden uns in einer Zeit des Umbruchs: Die Digitalisierung ist längst vom Hype zur Realität geworden. Für uns und für die Schweiz bedeutet dies eine riesige Chance, die dank unserer Netze und IT-Lösungen möglich wird. Weil wir uns dieser Verantwortung bewusst sind, wollen wir auch weiterhin «als Nummer eins die Zukunft gestalten», wie es in unserer Vision formuliert ist. Und dafür suchen wir, zusätzlich zu unseren bestehenden Mitarbeitenden, Talente voller Wissensdurst und Engagement, die uns auf diesem Weg begleiten.

Welche Perspektiven eröfnet Swisscom «Newcomern»?
Wir haben verschiedene Programme, die jungen Talenten den Weg in unser Unternehmen ebnen: von Step In, einem Praktikumsangebot für Bachelor-Studierende, über ein einjähriges Traineeprogramm für Master-Absolventinnen und -Absolventen bis zum Direkteinstieg für alle Fachrichtungen. Als Trainee wählt man sich beispielsweise drei Projekte, welche auf unserem digitalen Marktplatz ausgeschrieben sind, eigenständig aus. Dadurch ist man in der Lage, genau die Schwerpunkte zu vertiefen, die einem am Herzen liegen, und gleichzeitig einen breiten Einblick in unser Business zu gewinnen.

TEXT: Ute Liebig

Gibt es in einem globalen Unternehmen Unternehmergeist?
Natürlich. Ohne Unternehmergeist wird keine Firma zum globalen Konzern.

BEAT SEGER
– Partner, Chief Digital Officer
«Wir leben eine Kultur, in der jede und jeder Mitarbeitende mit einer guten Idee die Chance hat, diese zu einer Lösung zu bringen. Wir fördern Innovationen und unterstützen durch Coaching bei der Umsetzung. Aktuell arbeiten wir daran, diese Innovationskultur noch stärker in unserer DNA zu verankern.»

RETO BAERTSCHI
– Senior Manager, Strategy
«Auf dem Weg zum Abschluss eines erfolgreichen Projekts begegnet man vielen Hürden und komplexen Problemen. Diese meistern wir bei KPMG im Team. Für spannende Initiativen findet man immer gute Leute, die Inputs geben, mithelfen,  mitdenken und ihr Know-how einbringen. Mit innovativen Ideen, viel Eigeninitiative und persönlichem Einsatz können wir für unsere Kunden mit erfolgreichen Projekten einen Mehrwert schaffen.»

Gibt es eine Abkürzung zum Erfolg?
Auf jeden Fall gibt es eine Überholspur.

CALVIN LEUNG
– Senior, Audit Corporates
«Ich begann mit wenig Fachwissen und noch weniger Erfahrung. Mir ist jetzt bewusst geworden, wie viel ich in dieser kurzen Zeit bei KPMG bereits gelernt habe. Kein Tag ist wie der andere und man muss mit dem hohen Tempo Schritt halten. Das heisst aber auch, dass man im Unternehmen extrem schnell wachsen und vorankommen kann. Jeden Tag kann ich noch tiefer in die Grundlagen der Buchhaltung eintauchen – insbesondere in die technischen Aspekte. KPMG unterstützt mich dabei, den Kundenprozess als Ganzes besser zu verstehen.»

STEFANIE ALTERMATT
– Director, Corporate Tax
«Mein Geheimrezept für Erfolg: Prioritäten setzen und immer wieder neu entscheiden, wie die Prioritäten gewichtet werden.  So kann ich erfolgreich im Beruf und gleichzeitig für meine Familie da sein.»

Bei KPMG wachsen wir, indem wir mutige Fragen beantworten. Lass uns gemeinsam die Zukunft gestalten. Bist du bereit, deine Spuren zu hinterlassen? START ANSWERING.

TEXT: KPMG AG

Drei Megatrends beschäftigen die Gesellschaft aktuell: Klimawandel, Urbanisierung und Digitalisierung. Wie begegnet die BKW Gruppe diesen Herausforderungen?
Die Veränderungen sind so vielschichtig, dass man sie nicht als einzelnes Unternehmen steuern kann. Die Aufgabe besteht darin, sich auf den Wandel einzulassen und sich optimal dafür aufzustellen. Dazu musste sich die BKW Gruppe entsprechend weiterentwickeln und Grenzen überwinden: Nun wachsen wir bereits seit Jahren von der reinen Stromproduzentin hin zur Energie und Infrastrukturdienstleisterin und konnten dadurch unser Leistungsportfolio stark diversifizieren. Als Netzwerk von Firmen und Kompetenzen bieten wir sowohl unseren Kundinnen und Kunden als auch unseren Mitarbeitenden interessante
neue Perspektiven.

Als einer von fünf Kompetenzbereichen der BKW Gruppe ist BKW Engineering mit vier Jahren noch ein junges Netzwerk. Wodurch zeichnet sich dieses aus? Eine der Besonderheiten ist unsere Organisationsform: Wir vereinen unter dem Dach von BKW Engineering mehr als dreissig Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Dadurch sind wir stark in den Regionen verankert, können unsere Dienstleistungen aber auch bereichs- und länderübergreifend anbieten. Zentral organisiert beziehungsweise unterstützt werden die Firmen in Forschung und Entwicklung, Human Resources und Kommunikation. Jede Unternehmung in unserem Netzwerk agiert also eigenständig, kann aber auf zentrale Dienstleistungen zugreifen und sich mit anderen verbinden. Wer in einem der BKW Engineering Unternehmen arbeitet, hat dadurch die Möglichkeit, an Projekten und Themen teilzuhaben, die über seinen eigentlichen Bereich deutlich hinausgehen.

5 Kompetenzfelder unter einem Dach – das ist BKW

Wer seine Karriere beginnt, möchte sich in spannende Projekte einbringen. Welche gibt es bei BKW Engineering aktuell?
Durch die vielfältige Expertise innerhalb des Netzwerks können wir auch Projekte verwirklichen, die ein einzelnes Unternehmen nicht umsetzen könnte. Derzeit planen wir zum Beispiel in Basel für einen neuen Gewerbepark von 40’000 Quadratmetern die Gebäudetechnik nach energetischen Gesichtspunkten. In Deutschland sind wir an der Vorbereitung für die Bundesgartenschau in Heilbronn beteiligt – hier muss unter anderem ein Fluss umgeleitet werden. Oder im badischen Karlsruhe planen wir die Verdopplung des dortigen Bundesliga-Fussballstadions während des laufenden Betriebs. Solch anspruchsvolle Projekte funktionieren nur, wenn viele Spezialisten Hand in Hand arbeiten – auch über die Landesgrenzen hinaus.

Was inspiriert Sie selbst in Ihrem Job? 

Am meisten Freude macht es mir, mit vielen interessanten Menschen das BKW Engineering Netzwerk auf- und auszubauen und zu erleben, mit wie viel Herzblut sie an ihren Projekten arbeiten.

TEXT: Ute Liebig

Von der Hotelkauffrau zum Senior Buying Manager im Lebensmitteleinzelhandel – wie hast du deine berufliche Laufbahn erlebt?
So formuliert klingt es nach einem aussergewöhnlichen Weg, ich habe ihn aber gar nicht so empfunden. Für mich gab es immer einen roten Faden: die Lebensmittel! Das Essen spielt ja im Hotelfach ebenfalls eine grosse Rolle. Eigentlich war es also eine ganz natürliche Entwicklung: Ich hatte schon als Schülerin in der Gastronomie gejobbt und dies zum Beruf gemacht. Nach meiner kaufmännischen Ausbildung wollte ich ein breiteres Spektrum kennenlernen und habe BWL studiert. Mit einem BWL-Abschluss – so dachte ich – kann ich sowohl zurück ins Hotelfach als auch in andere Branchen einsteigen.

Was hatte Lidl, das andere Arbeitgeber dir nicht bieten konnten? Warum hast du dich genau für dieses Unternehmen entschieden?
Tatsächlich spielte da auch der Zufall eine Rolle: Ich habe nicht weit von einer der ersten Lidl-Filialen in der Schweiz gewohnt und bin hier sehr schnell Kundin geworden. Mich haben das Angebot und das Preis-Leistungs-Verhältnis überzeugt. Als ich Lidl Schweiz dann auf einer Talentmesse näher kennenlernte, fand ich das Unternehmen sehr jung, innovativ und dynamisch – das gefiel mir. Ausserdem hatte ich gehört, dass man bei Lidl schnell Verantwortung übernehmen kann, und darauf hatte ich ebenfalls Lust.

130 Filialen in der Schweiz: Lidl Schweiz konnte seit seiner Gründung im Jahr 2009 ein kontinuierliches Wachstum erzielen

Welche Tätigkeit macht dir heute als Senior Buying Manager am meisten Freude?
Wenn man die Idee für ein neues Produkt hat, dieses dann tatsächlich im Regal steht und dazu noch gut ankommt – das ist ein tolles Gefühl! Aber der Weg dorthin ist ebenfalls spannend: Ich sitze nicht den ganzen Tag am Schreibtisch, man trifft mich auch oft in der Küche bei Degustationen. Als Buying Manager ist man ja für einen bestimmten Sortimentsbereich zuständig und für dessen Entwicklung verantwortlich. Von der Marktanalyse über die Rezeptur bis zur Produktentwicklung arbeitet man mit ganz verschiedenen Abteilungen zusammen – zum Beispiel mit der Qualitätssicherung, der Ausstattung und dem Design. Dadurch habe ich manchmal ganz schön viele Aufgaben gleichzeitig auf dem Tisch (lacht).

Lidl feiert dieses Jahr sein zehnjähriges Jubiläum in der Schweiz. Wie entwickelt sich das Unternehmen derzeit?
Seitdem es Lidl in der Schweiz gibt, ist das Unternehmen kontinuierlich gewachsen. Dank der vielen neuen Mitarbeitenden durften wir Anfang des Jahres unseren neuen Hauptsitz in Weinfelden beziehen. Und hier fühlen wir uns wirklich wohl: Wir verfügen über topmoderne Arbeitsplätze, ein Restaurant und ein Fitnessstudio im Haus – man spürt einfach, dass Lidl Schweiz in seine Mitarbeitenden investiert.

TEXT: Ute Liebig

Was wünschen sich Absolventinnen und Absolventen von EY?
Nina: In unseren Gesprächen erleben wir oft ganz konkrete Fragestellungen: Wie flexibel sind die Arbeitszeiten und Arbeitsmodelle bei EY? Wie kann ich mich hier weiterentwickeln? Wie sehen meine Karrierechancen aus?
Donny: Dann erzählen wir ihnen zum Beispiel von Programmen wie EY Badges: einer globalen Plattform, die Mitarbeitenden dabei hilft, sich fit für die Arbeitswelt der Zukunft zu machen. Hier finden sie kostenlose Weiterbildungen in Feldern wie Artificial Intelligence, Blockchain oder Design Thinking, die wir in Zusammenarbeit mit Partnern wie Udemy und Coursera anbieten.

Die Interessen können sich im Laufe der Karriere ändern. Wie reagiert EY auf solche Situationen?
Donny: Da kann ich aus eigener Erfahrung sprechen. Ich habe Marketing und Kommunikation studiert und erst später mein Interesse für HR-Themen entdeckt. Ein anderer Kollege ist dagegen von HR zu Tax Business Development gewechselt. Es ist also möglich, bei EY die Karriereleiter hochzuklettern, aber gleichzeitig auch eine horizontale Entwicklung zu durchlaufen.
Nina: Unsere zahlreichen Aus- und Weiterbildungen – in Kombination mit den verschiedenen Service Lines – eröffnen wirklich eine Vielzahl von Optionen. Auch in Bezug auf Arbeitsflexibilität ist einiges möglich. Eine unserer Kolleginnen erwartet in Kürze ihr zweites Kind und möchte weiterhin in ihrem Job tätig sein: Hier ist dann von beiden Seiten Flexibilität gefragt.

Welche Rolle spielt es für eure Kolleginnen und Kollegen, an gesellschaftliche relevanten Themen mitzuwirken?
Nina: Meiner Einschätzung nach suchen gerade junge Menschen intensiv nach einer sinnhaften Tätigkeit. Oft ist dies schon in den Projekten gegeben – wir beraten und unterstützen unsere Kunden ja dabei, sich nachhaltig weiterentwickeln zu können.
Donny: Darüber hinaus gibt es bei uns aber auch Programme für freiwillige Einsätze. Letztes Jahr hat EY Global das EY Rippels ins Leben gerufen. Eine globale Initiative, die es EY Mitarbeitenden ermöglicht, sich in verschiedenen Bereichen einzubringen – zum Beispiel nachhaltige Kleinunternehmen zu unterstützen oder bei Projekten mitzuhelfen, die für junge Menschen eine neue Perspektive schaffen.

2 x 2 freie Tage im Jahr: EY schafft Freiräume, damit sich Mitarbeitende in einem freiwilligen Projekt engagieren können

Hand aufs Herz ... Wie authentisch muss man als Arbeitgeber heute sein, um zu überzeugen?
Nina: Man muss extrem echt sein. In unserer Kommunikation sprechen wir auch kritische Punkte an: Schliesslich wollen wir, dass sich Talente für uns entscheiden, weil sie unser Unternehmen und unsere Arbeitskultur wirklich gut finden.

TEXT: Ute Liebig

André, wie würdest du den Führungsstil bei Endress+Hauser beschreiben?
In einem Satz zusammengefasst: Wir sind konziliant, aber auch konsequent – der Kunde steht im Zentrum. Wer bei uns arbeitet, geniesst viel Freiraum und Vertrauen. Gleichzeitig haben wir als Unternehmen eine klare Strategie und Vorstellungen davon, was wir erreichen wollen. Im Grunde ist es ganz einfach: Wer Teams führt, kann nicht jedes Detail anordnen. Stattdessen versuchen wir Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass alle gemeinsam die gleichen Ziele und Ideen verfolgen und so Entscheidungen im Sinne des Unternehmens und unserer Kunden treffen. Im Übrigen finde ich es wichtig, dass man sich intern auch über die beste Lösung streiten kann. Gerade die Auseinandersetzungen in den verschiedenen Teams habe ich selbst immer als sehr inspirierend erlebt, und sie bringen uns auch als Unternehmen voran! Dies funktioniert natürlich nur, wenn man offen und respektvoll miteinander umgeht – der Ton macht die Musik. Bei Endress+Hauser gelingt uns dies sehr gut.

Auf welche Eigenschaften zählst du in deinen Teams besonders?
Ganz wichtig ist die Begeisterungsfähigkeit! Wie schon gesagt: Wir kämpfen in unserer täglichen Arbeit gemeinsam für die besten Lösungen für unsere Kunden. Dazu muss man bereit sein. Auf der anderen Seite gehört auch eine gewisse Bescheidenheit mit dazu: Die Aufgabenstellungen, die wir in den verschiedenen Bereichen bearbeiten, sind oft so anspruchsvoll, dass sie keiner mehr allein lösen kann – dies gelingt nur zusammen!

Wohin bewegt sich eure Branche derzeit?
Unsere Branche entwickelt sich parallel zu unseren Kunden – wir spüren neue Erwartungen in Bezug auf Schnelligkeit, Effizienz und Agilität. Zum Teil spielt hier vielleicht die Anspruchshaltung mit hinein, die wir als Privatkonsumenten in Online-Shops entwickelt haben. Für unsere Arbeit bedeutet dies auf jeden Fall, dass wir flexibel sind und rasch handeln, dabei aber nie unsere Professionalität und Zuverlässigkeit aus dem Auge verlieren dürfen. Im Grunde bewegen wir uns – wie viele andere Unternehmen auch – im Spannungsfeld zwischen gut und schnell. Unser kollaborativer Ansatz ist dabei eine grosse Hilfe. Er hilft uns, die Erfahrungen und Expertise aus verschiedenen Disziplinen optimal zu nutzen.

Über 7'800 Patente und Patentanmeldungen in der Mess- und Verfahrenstechnik belegen die Innovationskraft von Endress+Hauser

Wenn du dir etwas für Endress+Hauser wünschen könntest, was wäre dies?
Dass wir weiterhin als eigenständiges Familienunternehmen langfristig erfolgreich sind. Und dass es uns gelingt, mit unserem «Endress+Hauser Spirit» partnerschaftlich mit unseren Kunden zu wachsen, uns stetig weiterzuentwickeln und unsere Ziele zu erreichen.

TEXT: Ute Liebig

Sie haben vor 12 Jahren bei Glencore angefangen. War es ein weiter Weg bis zum Rohstoffhändler?
Ich hatte schon einige «Kilometer» zurückgelegt, bevor ich zu Glencore kam. Nach meiner kaufmännischen Ausbildung in der Medizintechnikbranche arbeitete ich einige Jahre in der Westschweiz und ging danach für einen einjährigen Sprachaufenthalt nach Südamerika. Dort kam ich in Kontakt mit der Rohstoffindustrie. Als ich wieder in die Schweiz zurückkehrte, war mir klar, dass ich in diesem Sektor tätig sein wollte. Und so bewarb ich mich bei Glencore. Hier lernte ich als Traffic-Sachbearbeiter das Einmaleins des Rohstoffhandels kennen. Ich habe mich sehr engagiert und bekam mit der Zeit immer mehr  Verantwortung. Parallel machte ich eine berufsbegleitende Ausbildung zum Exportfachmann. Im Traffic arbeitet man eng mit den Händlern zusammen. Als ich selbst das Angebot bekam, ins Trading zu wechseln, wusste ich deshalb schon, was auf mich zukommen würde – und freute mich!

Wie agieren Sie in Ihrem Job?
Im Grunde stehe ich im ständigen Kontakt mit unseren Kunden und Lieferanten. Kommt ein Auftrag zustande, übernimmt das Traffic Team die Ausführung. Ich handle mit Zink und Blei. Die Hauptvorkommen dafür befinden sich in Nord- und Südamerika sowie Australien; die Schmelzhütten stehen überall auf der Welt. Das heisst, ich reise sehr viel, um die Bedürfnisse der Kunden besser zu verstehen. Überhaupt bewegt man sich im Rohstoffhandel in einem dynamischen Umfeld: Kein Tag ist wie der andere, das macht es auch so spannend. Es kann zum Beispiel sein, dass die Ware kurzfristig umgeleitet werden muss, weil in einem Land Konflikte ausgebrochen sind oder andere unvorhersehbare Ereignisse eintreten. Dann gilt es zu improvisieren und neue Lösungen zu finden.

Über 50 Nationalitäten unter einem Dach machen Glencore zu einem durch und durch internationalen Unternehmen

Welche Unterstützung erfahren Sie von Kolleginnen und Kollegen?
Als Trader arbeitet man nicht allein, sondern Hand in Hand mit seinem Team. Mein Team besteht aus vier Händlern – mit ihnen bespreche ich alles Notwendige. Dazu stehen wir im permanenten Austausch mit dem Traffic, der Logistik und dem Contract Writing. Diese enge Zusammenarbeit und der starke Zusammenhalt machen mir am meisten Spass!

Welche Fähigkeiten braucht man, um sich im Rohstoffhandel durchzusetzen?
Der Rohstoffhandel ist keine Raketentechnik: Wer logisch und unternehmerisch denkt, kann das Handwerk erlernen. Bei uns sind Lern- und Einsatzwille sowie gesunder Menschenverstand eigentlich fast wichtiger als ein bestimmter Abschluss. Eine gewisse Offenheit und Empathie gegenüber anderen Menschen und Kulturen hilft definitiv auch, um in einem internationalen Unternehmen wie Glencore Erfolg zu haben.

TEXT: Ute Liebig

Wie wird sich Technologie auf die Arbeit von morgen auswirken?
Wenn wir in zehn Jahren zurückschauen, werden wir erstaunt sein, was sich alles verändert hat. Wichtig ist, dass wir den technologischen Wandel mitgestalten und mit zielgerichteten Aus- und Weiterbildungsmassnahmen unsere Mitarbeitenden darin unterstützen, die nötigen Fähigkeiten und Kompetenzen zu entwickeln. Zudem wollen wir als Unternehmen noch agiler werden und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit weiter fördern – auch durch mehr interne Mobilität.

Ist die Finanzbranche auch künftig attraktiv für junge Talente? 
Definitiv. In den Universum-Umfragen unter Wirtschaftsstudierenden gehört UBS regelmässig zu den attraktivsten Arbeitergebern. Mit aktuell über 1’600 Auszubildenden sind wir einer der grössten privaten Ausbildner der Schweiz. Banking wird auch in Zukunft von Menschen für Menschen gemacht. Klar, mittlerweile erledigen über 40 Prozent unserer Digital-Banking-Kunden ihre alltäglichen Bankgeschäfte über das Smartphone. Aber bei wichtigen Fragen, die grossen Einfluss auf die eigene finanzielle Zukunft haben, wollen die meisten nicht nur einem Algorithmus vertrauen.

Jährlich steigen 300 Studierende und Hochschulabsolventen bei UBS in der Schweiz in ein Praktikum oder das Graduate Talent Program ein

Was ist der neuen Generation besonders wichtig? 
Junge Menschen möchten einen positiven Unterschied machen, den Erfolg ihrer Arbeit sehen und die grösseren Zusammenhänge verstehen. Sie wünschen sich Führungskräfte, die als Vorbilder wirken und nahbar sind. Zudem möchten sie die Arbeit in Einklang mit ihren eigenen Wertvorstellungen bringen und ihre Zeit flexibel einteilen. Hier bieten wir diverse Arbeitszeitmodelle. Unsere Mitarbeitenden schätzen auch die Möglichkeit, vernetzt zu sein und über verschiedene Kulturen,
Hierarchiestufen und Standorte hinweg zusammenzuarbeiten.

Was bedeutet das für Führungskräfte? 
Unsere Vorgesetzten stehen für unsere Werte. Es ist wichtig, dass sie ein Umfeld schaffen, das von enger Zusammenarbeit und gegenseitigem Respekt geprägt ist, in dem alle ermutigt werden, Ideen einzubringen und zu hinterfragen. Unterschiedliche Erfahrungen und Meinungen machen Teams innovativer und erfolgreicher. Ausserdem tragen Führungskräfte Mitverantwortung für die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden. Sie coachen und unterstützen und bringen ihre Kontakte ein.

Welche Tipps haben Sie für jemanden, der neu einsteigt? 
Wichtig ist, Chancen zu ergreifen und neue Herausforderungen anzunehmen. Sich nicht entmutigen zu lassen, wenn Fehler passieren – wir lernen mehr aus Fehlern als aus unseren Erfolgen. Sich ein Netzwerk aufzubauen und zu pflegen, hilft ebenso. LinkedIn ist toll, aber ein Kaffee bringt manchmal mehr.

TEXT: Ute Liebig

Wie würdest du den Wandel in der Arbeitswelt beschreiben, David?
Im Grunde haben uns Innovationen aus dem letzten Jahrhundert dorthin geführt, wo wir heute stehen: in eine stabile wirtschaftliche Situation. Nur scheint dieses Modell nicht mehr wirklich zu tragen. Die Vorstellungen davon, wie man Geschäfte führen soll, haben sich drastisch verändert. Anstatt dem reinen Profit treten andere Themen in den Vordergrund wie Nachhaltigkeit, Kreislaufwirtschaft und die gesellschaftlich-sozialen Rahmenbedingungen.

Welche neuen Perspektiven eröffnen sich für die Generationen Y und Z?
Wir haben heute die Chance, neu über unsere Situation nachzudenken und eine Vision davon zu entwickeln, was man besser machen könnte. Um das Potenzial der jungen Menschen nutzen zu können, muss man ihnen aber erst einmal eine Stimme geben. Ein Beispiel: Beim Global Solution Summit 2019 bedankte sich eine junge Frau zunächst dafür, mit einer ersten Frage die Runde eröffnen zu dürfen. Dann führte sie jedoch weiter aus, dass ihre Generation eigentlich mit am Tisch sitzen und mitdiskutieren sollte. Diese Frau wurde tatsächlich auf die Bühne gebeten – und ich denke, dies ist genau das, was wir erreichen müssen. Unternehmen, die ihre Entscheidungsprozesse nach wie vor ausschliesslich top-down organisieren und jungen Menschen nicht zuhören, werden in den nächsten Jahren zunehmend in Schwierigkeiten geraten.

Die Generationen Y und Z können sich bei PwC in übergreifenden Boards wie dem Future Council einbringen

In eurem Unternehmen wurde «Future Council» eingerichtet. Welche Ziele will PwC damit erreichen?
Das Future Council wurde vor zwei Jahren ins Leben gerufen. Es ist ein Board, dem vierzehn junge Talente angehören. Unsere Aufgabe ist es, Projekte aus dem Management zu diskutieren und Feedback zu geben. Dieser Austausch zwischen verschiedenen Generationen, Ebenen und Geschäftsbereichen ermöglicht es, Lösungen zu hinterfragen und weiterzutreiben – quer durch das gesamte Unternehmen. So wurden wir zum Beispiel involviert, als es um die Entwicklung eines neuen Kompensationsmodells ging und als unsere Inclusion & Diversity Strategie konkretisiert werden sollte. Die Resonanz, die wir im Future Council erfahren, ist dabei enorm: Einige PwC Manager, die sich mit einem ersten Projekt an uns gewendet hatten, nahmen unsere Unterstützung auch gleich für das nächste Vorhaben in Anspruch. Und auch extern erleben wir viele positive Reaktionen: Bekannte von mir möchten nun in ihren Unternehmen ebenfalls ein Future Council einrichten. Natürlich ist dies nicht der einzige Weg, um mit jungen Menschen in Kontakt zu treten: Man könnte sie auch ganz einfach öfter mal nach ihrer Meinung fragen (lacht).

TEXT: Ute Liebig

«Head Cyber & Digital Solutions» klingt nach einer spannenden Rolle. Wie kamst du dazu?
Da unser Leben immer stärker im digitalen Raum stattfindet, nehmen auch Cyberrisiken rasant zu. Diese Risiken repräsentieren die dunkle Seite der Digitalisierung und sind von zunehmender Bedeutung für die Versicherungsbranche. Deshalb habe ich vor ein paar Jahren begonnen, das Cyberteam im Rückversicherungsbereich aufzubauen.

Mit welchen Themen seid ihr derzeit beschäftigt?
Unser Ziel ist es, die Cyberresilienz von Wirtschaft und Gesellschaft zu erhöhen. Unser Wirkungsbereicherstreckt sich von der Produktentwicklung über das Marketing bis hin zu Umsetzungsprojekten mit Kunden. Aktuell arbeiten wir zum Beispiel an einem Projekt, in dem wir sogenanntes «Machine Learning» einsetzen, um Cyberexponierungen in komplexen Vertragstexten aufzuspüren.

Welchen Stellenwert hat flexibles Arbeiten bei Swiss Re?
Einen grossen! Es gibt keine festen Arbeitsplätze und viel Platz für informellen Austausch. Ziel ist es, dass jedes Teammitglied sich ideale Arbeitsbedingungen aussuchen kann. Wenn ich mich intensiv auf eine Sache konzentrieren möchte, arbeite ich von zu Hause aus. Generell bin ich aber lieber im Büro, um eng mit meinem Team zusammenzuarbeiten.

Was treibt dich persönlich an?
Die Vision von Swiss Re ist «We make the world more resilient», für unser Team gilt «more cyber resilient». Wir arbeiten also an etwas, das für uns alle eine grosse Bedeutung hat – das gibt mir sehr viel Energie.

TEXT: Ute Liebig

Viele denken bei Luxusmarken an eine elegante Formensprache, nicht so sehr an innovative Technologie. Wie eng ist die Verbindung?
Gerade die Luxuswelt von Richemont ist hochinnovativ. Es war schon immer unser Ziel, die Erwartungen unserer Kunden auch in puncto Technologie zu übertreffen. Dafür arbeiten wir mit einem internen Expertenpool und namhaften externen Forschungseinrichtungen. Aber Innovation ist unser Fundament, nicht das Aushängeschild. Auch wenn sich unsere Kunden für Modetrends interessieren, suchen sie bei uns doch etwas anderes: Schönheit, aussergewöhnliche Kunstfertigkeit und eine Berührung ihrer Sinne.

Wie real ist Virtualität heute im Unternehmen Richemont?
Sehr real, in allen unseren Maisons. Ein Beispiel ist die Augmented-Reality-Applikation «On your wrist» von Jaeger-LeCoultre, mit der Interessenten unsere Uhrenmodelle virtuell probetragen können. Darüber hinaus gibt es unsere Online-Plattformen Yoox-Net-A-Porter und Watchfinder, die unsere Präsenz im digitalen Markt deutlich stärken.

Welche Hoffnungen verknüpfen Sie mit dem digitalen Wandel?
Er eröffnet uns neue Märkte. Wir nutzen die Technologie, um die Begeisterung, die unsere Kunden mit unseren Produkten verbinden, auch online erfahrbar zu machen. So können unsere Marken in virtuellen Welten ebenfalls ihre Magie entfalten. Mit Hilfe von Fast-Track-Innovationsprogrammen können wir innovative Projekte sehr rasch umsetzen. Arcadium, ein Pop-up-Store in den New Yorker Hudson Yards, der im Juni innerhalb von zwei Wochen mehr als 8’000 Besucher begeisterte, ist das Ergebnis unserer «Visionnaire Challenge». Hier hatten unsere Mitarbeitenden die Gelegenheit, mit Unterstützung des Unternehmens ihre kreativsten Ideen umzusetzen. Und wenn unser ältestes Maison, Vacheron-Constantin, jetzt Blockchain-Technologie für die digitale Echtheitszertifizierung nutzt, zeigt das, wie gut sich unsere Tradition mit Innovation verbinden lässt – eine Umsetzung unserer kulturellen Werte mit modernen Mitteln.

17 Maison + 2 Online-Distributoren Yoox-Net-A-Porter und Watchfinder

Was erwartet junge Talente, die zu Ihnen kommen?
Alle Möglichkeiten, die Zukunft kreativ mitzugestalten. In einer Gruppe zu arbeiten, die sich keine Beschränkungen auferlegt und das Unbekannte als Herausforderung sieht. Die neue Generation sucht nach Sinnerfüllung. Mich selbst begeistert es, an einer Entwicklung teilzuhaben, die schon seit Jahrhunderten für eine uns überdauernde Schönheit steht.

Wie wird die Welt von Richemont in ein paar Jahren aussehen?
Heute steht Richemont für – alles in allem – 2’200 Jahre Innovation. In Zukunft werden wir unsere Projekte noch stärker auf die digitale Welt und auf die Zusammenarbeit unserer Marken und Bereiche ausrichten. Und wir werden weiter daran arbeiten, durch unsere kreativen Entwicklungen Emotionen zu schaffen und Begeisterung zu wecken.

TEXT: Nadja Merschroth

Andi, seit 2016 bist du CEO von Generali Schweiz, was hast du in dieser Zeit bewegt?
Mein Fokus lag von Beginn an auf Innovation. Und hiermit verbinde ich nicht nur die Digitalisierung, denn Innovation innerhalb eines Unternehmens geht weit darüber hinaus. Als ich CEO wurde, haben sich sämtliche Mitarbeitenden hier noch gesiezt. Mir war aber klar, dass diese Art von Kultur Barrieren zwischen Menschen kreiert, die sie daran hindern, kreativ zu denken. Deshalb war die Einführung des «Du» eine meiner ersten Aktionen als CEO. Darüber hinaus setzte ich mir zum Ziel, das Unternehmen zu digitalisieren. Hierbei sind Design Thinking Sprints in der Innovationsgarage nur eine von vielen Massnahmen, die bereits eingeführt wurden oder sich noch in der Implementierung befinden.

Generali Schweiz ist also mitten in einer Transformationsphase. Macht dies das Unternehmen besonders interessant für Mitarbeitende?
Bei Generali besteht die Möglichkeit, sich proaktiv einzubringen und Ideen zu realisieren, indem man Projekte selbst in die Hand nimmt. Wer also einen Impact bei seinem Tun im Arbeitsalltag sehen will, ist bei uns an der richtigen Adresse. Überdies fördern wir Smart-Working-Modelle wie Flex Desk und Homeoffice, bieten unseren Mitarbeitenden umfangreiche Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten und gewähren pro Jahr sechs Wochen Urlaub.

Neuentwicklungen sind wichtig für Generali Schweiz. Wie treibst du Innovation voran?
Unsere Innovationsgarage eröffnete 2018. Wir wollten eine völlig andere Umgebung schaffen, denn unkomplizierte Lösungen für unsere Kunden können nur in einem unkomplizierten Umfeld entstehen. Dies war ein voller Erfolg. Nicht nur, dass wir interessante Projekte mit den Start-ups in Angriff nehmen konnten, wir nutzen diesen Ort auch für viele andere Dinge. So haben wir beispielsweise unser Führungskräfteentwicklungsprogramm in der Innovationsgarage abgehalten. Dabei konnten wir feststellen, dass sich unsere Führungskräfte in der offenen und kreativen Umgebung auch sehr offen und kreativ verhalten. Die Garage wird heute von unserem firmeneigenen Start-up LINGS und unserem Strategie- und Innovationsteam als Büro verwendet. Sie arbeiten eng mit den externen Start-ups zusammen und bilden die Brücke in die Corporate-Welt.

600 Quadratmeter für interne Projekte und externe Start-ups: Die Innovationsgarage ist das Kreativzentrum von Generali Schweiz

Was ist dir im Hinblick auf die Führung wichtig?
Führungskräfte müssen in der Lage sein, strategische Ziele in inspirierende Visionen für ihre Teams zu übersetzen. Dabei ist es essenziell, dass sie ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem jeder seine Stärken optimal einbringen kann. Zusätzlich fokussieren wir uns auf das Thema Diversity & Inclusion. Als Unternehmen sind wir ein Spiegel der Gesellschaft: Wir sehen Vielfalt als Chance und setzen auf ein respektvolles Miteinander.

TEXT: Generali

Wenn du dich an den Beginn deiner Karriere erinnerst, welche Erwartungen hattest du an deinen Job? Und wie haben sich diese erfüllt?
Mir war von Anfang an wichtig, dass meine Arbeit vielfältig ist. Darum wollte ich mich nicht auf eine ganz bestimmte Branche oder Produktgruppe einschränken. Ausserdem wünschte ich mir einen inspirierenden Informationsaustausch im Job. Ich habe daher nach einem Unternehmen gesucht,das breit aufgestellt ist und sich durch sein Expertennetzwerk auszeichnet. Bei Helbling hat sich diese Erwartung erfüllt: Methodik und Entwicklungsprozesse sind ein fester Bestandteil im Berufsalltag und durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit in unseren Projekten profitiere ich heute noch vom Know-how meiner Kolleginnen und Kollegen.

Du hast bei Helbling verschiedene Stationen durchlaufen. Was hast du jeweils für dich mitgenommen?
Das Gute ist, dass bei uns jedes Projekt verschieden ist – so macht man immer neue Erfahrungen. Mein erster Einsatz war zum Beispiel in der Softwareentwicklung. Mit jeder weiteren Aufgabenstellung kamen dann neue Themen hinzu. So wächst man nach und nach auch in seine Führungsrolle hinein. Natürlich besuchen wir zusätzlich Seminare und Workshops, die uns weiterbilden. Ausserdem wird man als «Neuling» durch erfahrene Kolleginnen und Kollegen unterstützt, von denen man ebenfalls viel lernen kann.

In über 10 Schwerpunktbereichen erarbeitet Helbling Lösungen für ganz unterschiedliche Branchen und zukünftige Geschäftsfelder

Was tut sich im Moment bei Helbling?
Es wäre wirklich schwierig, hier ein einziges Thema hervorzuheben. Helbling ist ja als Innovations- und Entwicklungspartner für die verschiedensten Unternehmen tätig. Generell kann man aber eines feststellen: Aufgrund der hohen Effizienz und Treffsicherheit, die sich unsere Kunden von uns wünschen, wird die Zusammenarbeit mit ihnen noch intensiver.

Wie kommt ihr in den Teams auf neue Ideen?
Prinzipiell können Ideen überall entstehen, zum Beispiel bei einem gemeinsamen Mittagessen oder Teamevent. Aber natürlich arbeiten wir in unseren Projekten mit gängigen Ideenfindungsmethoden – je nachdem, was am besten zur Aufgabenstellung passt. Für das Ergebnis ist dabei vor allem entscheidend, dass man als Team gut funktioniert! Man muss sich also schon vom ersten Moment an sehr gut überlegen: Wie stellt man das Team am besten zusammen? Und wie finden wir während des  Projekts die Balance zwischen dem notwendigen Freiraum, den man braucht, um innovativ sein zu können, und dem ebenso erforderlichen straffen Zeitmanagement? Da die Zielsetzung für jedes Projekt anders liegt, ist dies immer wieder eine spannende Herausforderung.

TEXT: Ute Liebig

Herr Manser, mit welcher Energie treibt Axpo die Digitalisierung voran?
Axpo hat die digitale Transformation in ihre Konzernstrategie aufgenommen. In fast allen Geschäftsbereichen gibt es Teams, die sich gezielt mit unterschiedlichen Themen der Digitalisierung auseinandersetzen. Am Schluss betrifft dieser Wandel jedoch alle Mitarbeitenden – quer durchs ganze Unternehmen. Ein grosses Thema ist dabei der Umgang mit geschäftsrelevanten Daten. Diese nun zentral zugänglich zu machen, aufzubereiten, zu analysieren und visualisieren, ist von grosser Bedeutung und äusserst spannend. Mit den aufbereiteten Informationen erhoffen wir uns, in Zukunft unsere Anlagen möglichst zuverlässtig und effizient betreiben zu können und dabei die Arbeitssicherheit und -qualität zu maximieren.

Welche Aufgaben finden Sie in Ihrem Bereich besonders interessant?
Die Digitalisierung geht einher mit vielen neuen Technologien und Arbeitsmethoden. Sich mit diesen auseinanderzusetzen und sie in der täglichen Arbeit einzuführen, finde ich eine besonders interessante Aufgabe. Ein Beispiel ist Augmented Reality, kurz AR genannt. AR könnte uns in Zukunft anzeigen, ob Komponenten eines Schaltfeldes unter Spannung stehen oder nicht, und so die Arbeitssicherheit verbessern. Viele Fragen drehen sich auch um den Einsatz von Drohnen: Wie können wir diese für uns nutzen? Ist es sinnvoll, öfters den Zustand von Leitungstrassen mit Hilfe von Drohnen zu erfassen, um dadurch optimale Bedingungen für eine vorausschauende Wartung zu schaffen?

Welche Skills sind in Ihrem Umfeld wichtig?
Lust auf Neues! Sowohl die IT- als auch die Energie-Branche wandeln sich aktuell in rasendem Tempo. Das heisst, wir suchen Leute, die interessiert daran sind, sich immer wieder in andere Themen einzuarbeiten. Darüber hinaus haben wir Bedarf an Menschen, die gerne proaktiv Probleme anpacken und lösen: Digitalisierung geschieht nicht top-down. Weiter sind Teamgeist und soziale Fähigkeiten gefragt. Da bei der Entwicklung digitaler Lösungen immer die Nutzer im Fokus stehen, ist eine enge Zusammenarbeit mit ihnen wichtig.

150 verschiedene Jobprofile in über 30 Ländern Europas zeichnen Axpo als Arbeitgeberin aus

Auf welche Entwicklung freuen Sie sich selbst am meisten?
Es ist das Gesamtpaket, das mich fasziniert: Unsere Vorfahren konnten Infrastrukturanlagen bauen, wir konstruieren die digitalen Systeme, um diese Anlagen besser betreiben zu können. Das ist eine sehr interessante und gesellschaftlich wichtige Aufgabe, für die wir heute Verantwortung übernehmen und in die wir uns kreativ einbringen können. Digitale Technologien sind eine wichtige Basis für eine moderne Energieversorgung – auch in Zukunft.

TEXT: Ute Liebig

Das CHUV steht als Arbeitgeber hoch im Kurs. Woran liegt das?
M.U.: Wir vermitteln seit Jahren eine Unternehmenskultur, die auf Wertschätzung und Effizienz ausgerichtet ist, vor allem durch unsere Fortbildungsprogramme für Führungskräfte. Wir arbeiten an flachen Hierarchien, setzen auf Teamarbeit und vernetzen Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete. Das fördert Zusammenarbeit und gegenseitiges Verständnis und lässt uns innovative Ideen leichter umsetzen. So bereiten wir unsere Kaderleute darauf vor, ihre Teams zu führen, zu inspirieren und anzuspornen. Unser Ziel ist es, dass sie hier ihre Erfüllung finden.

Eines der 10 besten Krankenhäuser der Welt. Das CHUV ist nach dem Ranking 2019 des Newsweek-Magazins in die Spitzengruppe vorgerückt

Wie zeigt sich diese neue Unternehmenskultur?
M.U.: Wir haben in diesem Jahr beispielsweise das Einweggeschirr abgeschafft. Einer Gruppe von Führungskräften aus unterschiedlichen Bereichen – alles Teilnehmer eines unserer Managementprogramme – ist es gelungen, dieses Projekt zu verwirklichen. Ein anderer Faktor: Wo immer es möglich ist, bieten wir flexible Arbeitsmodelle an, um die Work-Life-Balance zu unterstützen – was vor allem Frauen mehr Karriereperspektiven bietet. Jobsharing, Teilzeitarbeit auch auf Führungsebene, Homeoffice und Arbeitszeitkonten, die es ermöglichen, Überstunden für ein privates oder berufliches Projekt zu nutzen, sind nur einige weitere Beispiele.
A.R.: Und wir sind konsequent. Die Botschaft unserer Kampagne «Null Toleranz bei Mobbing und sexueller Belästigung» setzen wir auch um. Der Zeitschrift Newsweek zufolge liegen wir weltweit auf Platz neun der besten Krankenhäuser – dabei wurden Forschung, Innovation, technologische Ausstattung und pflegerische Qualität evaluiert. Über unser frei zugängliches Magazin In Vivo kommunizieren wir international über unsere Errungenschaften

Inwieweit ist die HR in die strategische Leitung eingebunden?
A.R.: Als HR-Direktion werden wir als strategischer Partner betrachtet. Wir haben Expertisezentren aufgebaut in den Bereichen Organisation, Planung, kontinuierliche Qualitätsverbesserung, Change-Prozesse und Coaching. Dadurch ist es uns beispielsweise gelungen, die Überstunden um 30 Prozent zu reduzieren und in einigen Bereichen auch die Risiken von Burnout zu verringern. Solche attraktive Bedingungen ermöglichen es uns, Talente anzuziehen und sie zu halten.

Was sind Ihre aktuellen Ziele?
A.R.: Wir bereiten die Veröffentlichung eines neuen Leitbilds vor, das speziell die Verhaltensregeln zum Umgang mit Patienten und Angehörigen sowie der Mitarbeitenden untereinander umfasst. Dieses Dokument wird in Zukunft Bestandteil des Arbeitsvertrags und der jährlichen Evaluierungen sein.

TEXT: CHUV

Abilashan, wovon hast du geträum, als du Student warst? Was war dein Ziel?
Abilashan: Als ich mich fürs Studium der Biochemie entschied, wollte ich Wirkungsmechanismen entdecken, die möglichst vielen Menschen helfen könnten. Während meines Studiums habe ich dann aber festgestellt, dass man für die Grundlagenforschung an der Universität auch eine Menge Frustrationstoleranz mitbringen muss, da es viele Rückschläge gibt und die Forschung oft noch sehr weit von der klinischen Anwendung entfernt ist. In ein privatwirtschaftliches Unternehmen zu gehen, wurde für mich daher zu einer attraktiven Alternative.

Vor drei Jahren hast du dich für ein Traineeprogramm bei CSL Behring entschieden. Warum?
Abilashan: Ich habe CSL schon während meines Studiums bei einem sogenannten Lunch-Talk kennengelernt. Die Personen, die das Unternehmen hier vorstellten, empfand ich als sehr offen und hilfsbereit. Als mich einer dieser «CSL-Botschafter» dann während meines Praktikums bei CSL nach einem halben Jahr tatsächlich wiedererkannte und mich ansprach, war das für mich ein weiterer Grund, bei CSL zu bleiben.

Daniel, du hast vor ein paar Jahren eine «Kehrtwende» in deiner Karriere vollzogen. Was hat dich dazu bewogen?
Daniel: Bis 2015 arbeitete ich als Laboratory Technical Officer an der University of Melbourne, allerdings auch schon damals in einem Projekt von CSL Behring. Ich fand sowohl das Vorhaben als auch das Unternehmen sehr interessant – und CSL bot mir Karrierechancen, die ich bei meinem bisherigen Arbeitgeber so nicht hatte. Das machte die Entscheidung einfach.

Wie bist du bei deinem Einstieg ins Unternehmen unterstützt worden?
Daniel: Natürlich gibt es entsprechende Trainings, aber die Arbeitsatmosphäre bei CSL Behring ist insgesamt sehr kooperativ. Wenn ich eine Frage habe, kann ich mich immer an meine Kolleginnen und Kollegen wenden. Das hat mir gerade am Anfang sehr geholfen!

Über 10 Zeitzonen, über 60 Länder, 5 Kontinente: CSL Behring ist weltweit zu Hause und dennoch lokal verankert

Welches waren die markanten Meilensteine in deiner beruflichen Entwicklung, Janine?
Janine: Ich bin bei CSL im Data Analytics Team, einer Gruppe, die sich noch im Aufbau befand, als ich anfing. Zunächst waren mein Chef und ich zu zweit; heute sind wir bereits fünf Leute, die sich um den Support in Datenanalysen, Innovationen wie Machine Learning und Trainings kümmern. Ein wichtiger Schritt nach vorne war für mich bereits nach rund einem Jahr möglich. Zu diesem Zeitpunkt wurde ich stellvertretende Teamleiterin. Mittlerweile habe ich zusätzlich die Global User Responsibility für eines unserer Statistiktools inne.

Was würdest du jungen Leuten am Anfang ihrer Karriere raten, worauf kommt es an?
Janine: Seid mutig und meldet euch auch auf Stellen, auf die euer Profil auf den ersten Blick nicht vollständig passt. Und verfolgt euer Ziel konsequent, das kommt gut an!

TEXT: Ute Liebig

Was macht für Sie eine gute Führungspersönlichkeit aus?
T.G.: Eine gute Führungspersönlichkeit stellt hohe Erwartungen an sich selbst und ihre Mitarbeiter, kann zuhören und motivieren und übernimmt eine Vorbildfunktion. Im Umgang mit Kolleginnen und Kollegen ist es wichtig, dass man klare Vorgaben macht, transparent kommuniziert und regelmässig Feedback gibt. Das jährliche Karrieregespräch reicht hierfür nicht aus!
D.S.: Der gegenseitige Austausch ist ebenfalls entscheidend. Wir suchen für unsere Klienten nach kreativen Lösungen und solche findet man meist nicht im Alleingang. Die beste Führungskraft ist also nicht die, die immer Recht hat, sondern die, die im Team die besten Ergebnisse erzielt.

Nach welchen Kriterien beurteilen Sie bei Lenz & Staehelin Performance?
D.S.: Wir arbeiten die meiste Zeit in kleinen Teams, welche aus zwei bis vier Personen bestehen. Das heisst, wir kennen uns untereinander recht gut. So können wir auch rasch feststellen, wer sich besonders intensiv einbringt und wer sich durchsetzen kann – vor allem, weil unsere jungen Mitarbeitenden schon vom ersten Tag an Verantwortung übernehmen und dadurch in der
Interaktion mit dem eigenen Team und mit den Mandanten «sichtbar» werden.
T.G.: Natürlich ergänzen wir diese subjektiven Eindrücke aber auch durch objektive Kriterien, welche jährlich gemeinsam festgelegt, in der Partnerschaft beurteilt und mit jedem Mitarbeitenden in einem persönlichen Gespräch erörtert und besprochen werden.

Zwischen 28 und 36 Studierende nutzen jährlich die Chance, ein Sommerpraktikum bei Lenz & Staehelin in Zürich oder Genf zu absolvieren

Wie gelingt es Ihnen, selbst mit hohem Leistungsdruck umzugehen?
T.G.: Eine Grundvoraussetzung ist, dass man an dem Spass hat, was man tut. Um Teil einer grossen Kanzlei zu sein und seinen Beruf auf hohem Niveau auszuüben, braucht es eine grosse Portion Leistungsbereitschaft und Ehrgeiz, aber auch Bescheidenheit. Neben der Arbeit gibt mir insbesondere meine Familie den nötigen Ausgleich.
D.S.: Unser Beruf ist kein Sprint, eher eine Art «Hürden-Marathon». Man muss also lange fit bleiben! Dazu entwickelt jeder seine eigenen Methoden. Ich vermeide zum Beispiel nach Möglichkeit, am Wochenende zu arbeiten – dies ist meine Oase, in der ich mich unter anderem beim Sport in den Bergen erhole. Auf der anderen Seite haben wir aber nicht nur ein sehr forderndes, sondern auch ein sehr spannendes Berufsleben. Selbst nach zwanzig Jahren gibt es für mich keinen Tag, an dem ich nicht Lust darauf habe, in die Kanzlei zu kommen.

TEXT: Ute Liebig

Sie erfüllen eine doppelte Leitungsfunktion als Vater und als Mitglied der Geschäftsleitung. Bedeutet dies zweifache Arbeit oder zweifaches Vergnügen?
Erziehung ist tatsächlich Arbeit, aber es fühlt sich nicht so an (lacht). Im Ernst: Die Lebensfreude meiner Kinder gibt mir morgens Energie für den Tag und hilft mir abends abzuschalten. Dazu kommt, dass auch mein Job sehr abwechslungsreich und inspirierend ist. Als Managing Director trage ich die Verantwortung dafür, dass unsere Kunden ihre Ziele mit uns erreichen. Ich bin also oft draussen bei den Unternehmen, besuche unsere Teams und führe dabei überwiegend erfreuliche Gespräche. Ich würde daher eher vom «doppelten Vergnügen» sprechen.

Und dennoch ist Ihr «Doppelleben» sicher auch manchmal eine Herausforderung. Was hilft Ihnen dabei?
Natürlich gibt es in der Familie und im Job auch Konflikte zu bewältigen. Ich sehe das Ganze als ein Energiesystem: Wenn ich vor beruflichen Herausforderungen stehe, gibt mir die Familie Kraft und umgekehrt. Im Übrigen helfen mir «Rituale». Mir fällt es schwer, die Arbeit im Büro zu lassen. Ich möchte aber nicht bei meinen Kindern sitzen und mit den Gedanken abschweifen. Deswegen freue ich mich auf das Nach-Hause-Fahren. Mit jedem Kilometer stelle ich ein bisschen mehr Distanz zum Beruf her und die Vorfreude auf die Familie wächst.

1'000 Experten engagieren sich bei Zühlke mit der Erfahrung aus über 10'000 Projekten

Was unternimmt Zühlke, um den Mitarbeitenden eine gute Vereinbarkeit von Job und Privatleben zu ermöglichen?
Viele unserer Mitarbeitenden haben Familie. Dies funktioniert unter anderem wegen unserer flexiblen Arbeitszeiten und -orte gut. Klassische Stresssituationen sind ja zum Beispiel Hol- und Bringzeiten für die Kinder. Weil man bei uns auch von zu Hause aus, in anderen Büros oder direkt beim Kunden arbeiten kann, lassen sich die Wege oft verkürzen. Dazu haben wir als Pilotprojekt ein Elternund Kind-Büro eingerichtet – mit einem Arbeitsplatz für Eltern und Spielmöglichkeiten für Kinder. Und seit Neuestem gibt es eine Partnerschaft mit einem Familienservice, der bei der Kinderbetreuung, der Betreuung von bedürftigen Familienangehörigen oder auch im Haushalt unterstützt. Das Wichtigste ist aber unsere offene und familienorientierte Kultur. Schliesslich nutzen die besten Einrichtungen nichts, wenn sich niemand traut, sie in Anspruch zu nehmen!

Und noch eine persönliche Frage zum Schluss: Thomas Memmel zu Hause und im Büro – wie sehr unterscheidet sich dies?
Ich denke, dass ich überall ziemlich ähnlich bin – aber um eine ehrliche Antwort zu bekommen, müssten Sie dies vermutlich meine Frau fragen (lacht).

TEXT: Ute Liebig

Wie bringst du dein privates und berufliches Leben in Einklang, Myriam?
Ich habe Privat- und Berufsleben nie als Gegensätze empfunden. Ich liebe meine Arbeit. Und ich gehe noch weiter und sage: Ich liebe es grundsätzlich, zu arbeiten und etwas beizutragen. Als Gymnasiastin arbeitete ich am Zürcher Hauptbahnhof an der Migros-Kasse, während meine Kolleginnen und Kollegen in die Sommerferien fuhren. Kassiererin ist ein harter Job, aber ich war stolz, die Migros-Uniform anzuziehen und diese Arbeitserfahrung zu sammeln.

Kannst du Erfahrungen aus deinem Job in deinem privaten Umfeld nutzen?
Bei meiner Arbeit habe ich gelernt, schwierige Gespräche zu führen und Konflikten nicht aus dem Weg zu gehen. Lange war ich es gewohnt, everybody’s darling zu sein: Alle mochten mich und ich mochte alle. Im ersten Jahr nach dem Studium durfte ich ein Team übernehmen. Alle in diesem Team waren zehn bis zwanzig Jahre älter als ich, die meisten Amerikanerinnen mit einer ganz anderen Streitkultur. Einige hatten sich selbst für diesen Job beworben und gönnten mir die Beförderung nicht. Sie haben einiges versucht, um mir das Leben schwer zu machen. Ich hätte aufgeben können. Das kam aber nicht in Frage, denn ich habe gespürt: Das ist mein Weg; das will ich machen. Da habe ich angefangen, mich intensiv mit dem Thema Führung und mit mir selbst und meinen Zielen auseinanderzusetzen. So konnte ich den Grundstein für die nächsten Schritte legen.

Was müssten Unternehmen verändern, um die Work-Life-Balance zu verbessern?
Das Zauberwort heisst meiner Meinung nach Flexibilität. Mit gutem Willen von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite ist sehr viel möglich. Es ist auch aus der Forschung bekannt, dass gerade Eltern in höheren Pensen arbeiten würden, wenn die Arbeitgeber flexibler wären. Die Technologie bietet uns heute viele neue Möglichkeiten. Vielleicht kann jemand nicht jeden Dienstagmorgen um halb acht an einer Sitzung teilnehmen, sich aber problemlos nach dem Abendessen nochmals an den Laptop setzen. Gerade Eltern, die Teilzeit arbeiten, sind häufig ein Riesengewinn für Unternehmen. Sie sind es gewohnt, Dinge effizient zu erledigen, schätzen die Arbeit ausser Haus und verlieren keine Zeit mit Unnützem.

Rund 1'500 Mitarbeitende aus über 30 Nationen sorgen bei skyguide für die Flugsicherung im dichtest beflogenen Luftraum

Junge Talente wollen ihre Arbeit gut und gerne tun. Welche Voraussetzungen brauchen sie dafür?
Chancen. Gerade Frauen müssen wir nicht die dritte Weiterbildung und das vierte Coaching anbieten, wie dies gerne unter dem Titel der Frauenförderung getan wird. Geben wir doch talentierten Frauen einfach einen anspruchsvollen Job, eine Chance! Beweisen muss sich dann jede und jeder ohnehin selbst.

Welcher ist dein bester Karrieretipp?
Sich aufs Geben und nicht aufs Nehmen konzentrieren.

TEXT: Ute Liebig

Herr Lutz, Sie sind Vice President People Development. Was fasziniert Sie an Ihrer Arbeit?
Ich bin seit Beginn meiner Tätigkeit bei RUAG fasziniert von der Passion der Mitarbeitenden. Dies ist ein wichtiger Faktor, um eine lebendige Unternehmenskultur zu gestalten. Es reicht allerdings nicht aus – Kulturentwicklung ist ein viel komplexerer Prozess. Wer etwas verändern will, kann nicht nur an die Haltung der Mitarbeitenden appellieren. Man braucht eine klare Zielsetzung und muss konsequent daran arbeiten, die entsprechenden Strukturen zu schaffen. RUAG ist zum Beispiel divisional aufgestellt. Uns verbinden aber gemeinsame Werte wie «Collaboration». Um die Zusammenarbeit über alle Grenzen hinweg zu ermöglichen, mussten auch die entsprechenden Gefässe geschaffen werden.

Welche Entwicklungsmöglichkeiten bietet RUAG seinen Mitarbeitenden?
Mich hat von Anfang an beeindruckt, welchen hohen Stellenwert die Förderung bei RUAG geniesst. Ich war erst zwei Wochen im Unternehmen, als mich der damalige CEO zum Gespräch bat, um mir aus seiner Sicht die Bedeutung von Weiterentwicklung aufzuzeigen. Heute haben wir neben den zentralen Leadership-Programmen, in denen wir unter anderem unsere Werte «Collaboration », «Visionary Thinking» und «High Performance» vermitteln, auch Austauschprogramme, die es Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglichen, als Gast an Projekten in anderen Ländern oder Geschäftsbereichen teilzunehmen. Darüber hinaus lassen wir viel Raum, um innovative Ideen voranzutreiben.

48 Nationalitäten arbeiten bei RUAG an innovativen Lösungen für die Herausforderungen von heute und morgen

Ihr Unternehmen befindet sich derzeit in einem Veränderungsprozess. Warum sollten sich Absolventinnen und Absolventen gerade jetzt bewerben?
Wir durchlaufen im Moment tatsächlich eine spannende Phase. Auf Basis des Bundesratsentscheides zur Entflechtung von RUAG werden die fast ausschliesslich für die Schweizer Armee tätigen Geschäftseinheiten in einer neuen Gesellschaft zusammengeführt. Die übrigen Einheiten werden zu einem Aerospace-Technologiekonzern weiterentwickelt und mittelfristig privatisiert. Bei dieser Umstrukturierung kommt die ganze Vielschichtigkeit des Unternehmens zum Vorschein! So einen Prozess gemeinsam zu durchlaufen und mitgestalten zu können, birgt enormes Lernpotenzial.

Was würden Sie Nachwuchskräften gerne mit auf den Weg geben?
Dass sie stolz auf ihr Wissen sein dürfen und es mit anderen teilen sollen! Gleichzeitig ist es im Job aber auch sehr wichtig zuzuhören, gerade wenn man neu im Unternehmen ist. Und das Letzte, das ich als Rat geben kann: Gebt nicht auf, wenn sich eine Idee nicht gleich realisieren lässt – fragt euch lieber, was ihr daraus lernen könnt. Das ist unternehmerisch gedacht!

TEXT: Ute Liebig

Die Post bringt Menschen miteinander in Verbindung. Wie kommuniziert ihr untereinander?
Die Schweizerische Post ist ein grosses Unternehmen mit rund 60'000 Mitarbeitenden. Da ist es entscheidend, dass man im Gespräch bleibt. Für uns ist hierbei besonders wichtig, auf Augenhöhe zu kommunizieren: Die persönliche Begegnung ist für uns essenziell. Aber natürlich arbeiten viele unserer Mitarbeitenden auch von unterwegs aus oder nutzen die Möglichkeit des Homeoffice. In diesen Fällen kommt uns unsere Infrastruktur zugute. Die meisten unserer Projekte werden über die Plattform PostConnect abgewickelt, auf die alle Mitarbeitenden Zugriff haben – so können wir flexibel agieren!

Spielt das eigene Netzwerk im beruflichen Kontext heute eine andere Rolle?
Ich denke, vor allem pflegt man es heute anders und nutzt die elektronischen Möglichkeiten. Eine grosse Bedeutung hatte das Netzwerk aber schon immer – und zwar sowohl das interne als auch das externe. Für mich ist es zum Beispiel entscheidend, dass ich gute Verbindungen zu den Universitäten und Fachhochschulen aufbauen kann. Ohne diese Kontakte wäre mein Job gar nicht möglich.

Ca. 95% aller Trainees entscheiden sich nach dem Einstiegsprogramm dazu, weiterhin bei der Schweizerischen Post zu bleiben

Kann die Schweizerische Post hier etwas aus dem privaten Bereich lernen?
Ja, wir haben einige Tools übernommen, die man in der privaten Kommunikation schon lange nutzt. Und wir wenden Tools aus der Businesswelt an wie PostConnect – hier lässt sich unter anderem ein Profil mit Kompetenzen und Arbeitserfahrungen hinterlegen. Wir wollen uns aber nicht nur virtuell begegnen, sondern weiterhin auch «analog». Daher achten wir gerade bei unseren Trainees, Praktikantinnen und Praktikanten darauf, dass sie sich regelmässig im informellen und formellen Rahmen austauschen können, bei Trainee-Essen beispielsweise oder in Workshops.

Findet in den Unternehmen derzeit eine Art «Demokratisierung» statt?
Auf jeden Fall! Schon allein, weil Informationen heute in einer anderen Weise und für alle verfügbar sind. Mit unseren Programmen für Hochschulstudierende und Absolventen wollen wir für die Post und für die Programmteilnehmenden den grösstmöglichen Nutzen bieten. Wir möchten beispielsweise am wissenschaftlichen Know-how partizipieren, das die Menschen von den Hochschulen mitbringen. Deshalb wird von unserer Seite eine Demokratisierung aktiv gefördert! Weil wir ganz bewusst diesen Transfer suchen, gibt es bei uns in Bern auch keine festen Arbeitsplätze mehr, die eine starre Hierarchie repräsentieren. Jeder sucht sich am Morgen seinen Platz für den Tag. Allerdings sollte man abends dann auch einen «clear desk» hinterlassen – daran müssen sich manche erst einmal gewöhnen (lacht).

TEXT: Ute Liebig

Sarah, du bist vor fast zehn Jahren als Assistentin zu Deloitte gestossen. Wie hast du diesen Einstieg damals empfunden?
Aller Anfang ist leicht (lacht). Wenigstens habe ich das hier so erlebt! Deloitte macht es dir sehr einfach, neue Kontakte zu knüpfen und dein Netzwerk auszubauen: Wir duzen uns alle, die Hierarchien sind sehr flach und regelmässige Networking-Events ein wichtiger Bestandteil der Deloitte-Kultur. Jeder Mitarbeiter erhält zudem einen eigenen Buddy und Coach. Dies hat mir den Einstieg erleichtert und war auch für meine weitere berufliche Entwicklung sehr hilfreich.

Und wie ging es danach weiter?
Die Lernkurve im Audit bei Deloitte ist sehr steil: Bereits im dritten Jahr konnte ich als Senior die personelle Verantwortung für die Assistenten übernehmen und erste Führungserfahrungen sammeln. Gleichzeitig habe ich berufsbegleitend die Ausbildung zur Wirtschaftsprüferin abgeschlossen. Das war anspruchsvoll – aber dank flexiblen Arbeitsbedingungen und grosszügiger
Ferienregelung hatte ich ausreichend Zeit für die Prüfungsvorbereitung. Seither ist kein Tag wie der andere. Mit jedem neuen Kundenprojekt ändern sich die Rahmenbedingungen: Industrie und Geschäftsmodell des Kunden sowie die Zusammensetzung des Teams. Dies bedingt ausgeprägte Soft Skills, gute Teamarbeit und Kommunikation, sowohl untereinander als auch mit dem Kunden. Dieser Job ist absolut nichts für Eigenbrötler.

Gleich 2 Begleiter unterstützen Einsteiger bei Deloitte – der Buddy ist direkter Ansprechpartner in den ersten Wochen, der Coach hilft bei der Karriereplanung

Was macht für dich den Reiz an der Wirtschaftsprüfung aus?
Ganz klar die Vielseitigkeit! Der Beruf des Wirtschaftsprüfers bzw. Auditors hat sich stark verändert. Am Anfang meiner Karriere waren beispielsweise Assistentinnen und Assistenten dafür besorgt, die zahlreichen Aktenordner vom Büro zum Kunden zu transportieren – im wahrsten Sinne des Wortes eine Riesenaufgabe! Heute sind wir sehr mobil und digital unterwegs. Einen Grossteil unserer Zeit verbringen wir beim Kunden und verschaffen uns ein gesamtheitliches Bild. Damit wir eine qualitativ hochstehende Analyse sicherstellen können, müssen wir unsere Kunden und ihre Geschäftsmodelle von innen und aussen verstehen – nur so können wir eventuelle Ausreisser richtig deuten und am Ende eine qualifizierte Empfehlung abgeben. Dies macht unseren Job extrem spannend und abwechslungsreich! Die Tage, in denen wir als Wirtschaftsprüfer unsere Arbeitszeit in einem Kämmerchen vor Excel-Tabellen verbracht haben, sind definitiv vorbei. Und ein Ende der Veränderung ist noch lange nicht in Sicht. Bei Deloitte treiben wir aktiv den Einsatz neuer Technologien voran, können eigene Ideen einbringen und umsetzen – und gestalten so die Zukunft der Wirtschaftsprüfung mit.

TEXT: Ute Liebig

Du bist seit 2019 neu als Head of Human Resources bei Johnson & Johnson (J&J) Schweiz. Was hat dich an dem Wechsel gereizt?

Schon vor meinem Start war ich beeindruckt vom Credo, unserem Wertesystem, und heute bin ich es sogar noch mehr. Das Credo beschreibt die Verantwortung, die jeder Mitarbeitende von J&J gegenüber Patienten, Kunden und der Gesellschaft im Ganzen trägt. Darauf basiert eine Kultur, die in unserer Branche in vielerlei Hinsicht einzigartig ist. Bemerkenswert ist, dass unser Credo vor mehr als 75 Jahren verfasst wurde! Schon damals wurde berücksichtigt, dass alle die gleichen Chancen haben sollen, um sich weiterentwickeln zu können. Bis zum heutigen Tage prägen diese Werte unser Arbeiten: Wir möchten gemeinsam das Wohlbefinden dieser Welt verbessern, indem wir unsere Leidenschaft, Wissenschaft und Innovationskraft miteinander kombinieren.

Was zeichnet Johnson & Johnson aus? Welche Vorhaben möchtest du in den nächsten Jahren verwirklichen?

Jede, jeder Einzelne bei uns kümmert sich tagtäglich direkt oder indirekt um das Wohlbefinden anderer. Deshalb müssen wir von HR das Gleiche für unsere Mitarbeitenden tun. Wir möchten eine zukunftsorientierte Arbeitsweise leben, welche die menschlichen Fähigkeiten mit der Technologie stärker zusammenbringt. Und wir möchten unsere Agilität erhöhen und unsere Mitarbeitenden befähigen, schneller zu lernen, zu experimentieren und Grenzen zu überwinden. Nur durch die Freisetzung des vollen Potenzials unserer Mitarbeitenden können wir einen wesentlichen Beitrag für eine gesündere Welt leisten.

Unser Engagement geht aber weit über die eigenen vier Wände hinaus. Wir nehmen unsere Verantwortung für die Gemeinschaft, in der wir leben und arbeiten, sehr ernst. Alleine letztes Jahr konnten wir mit Beiträgen von über 8 Millionen Schweizer Franken wohltätige Zwecke und bildungsspezifische Programme in der Schweiz unterstützen. Entsprechend unserem Credo investieren wir im Bereich Community Impact in strategische Partnerschaften, beispielsweise mit Special Olympics oder dem Schweizerischen Roten Kreuz. So eröffnen wir unseren Mitarbeitenden mit Freiwilligenprogrammen die Chance, der lokalen Gemeinschaft etwas zurückzugeben.

Warum sollten junge Leute zu euch kommen?

Johnson & Johnson ist der perfekte Arbeitgeber für alle, welche die Gesundheit und das Wohlbefinden der Menschen massgeblich verbessern möchten. Haben wir nicht alle schon Momente durchlebt, in denen Familienmitglieder, Freunde oder Bekannte, erkrankt sind und durch entsprechende Therapien und medizinische Produkte wieder gesund wurden oder zumindest eine Verbesserung ihres Befindens erfuhren? Ich erlebe dies derzeit in meiner Familie und bin froh, dass es passende Therapien gibt – entwickelt von Menschen, die ihrer Bestimmung, etwas Gutes zu tun, jeden Tag aufs Neue folgen.

Bei uns sind diejenigen richtig, die in einem hochkollaborativen Umfeld durch Innovationen Grenzen austesten und verschieben möchten. Wir fördern und respektieren die Individualität und das Besondere, das jede und jeden Einzelnen ausmacht. Aus diesem Grund leben wir eine umfassende Agenda für Diversity und Inclusion. Dieses Jahr waren wir ein offizieller Sponsor der Zurich Pride 2019. Mehr als 100 Mitarbeitende feierten gemeinsam mit ihren Bekannten die Errungenschaften der LGBT+-Community und setzten damit ein Zeichen. Dies ist aber nicht alles. Wir haben klare Pläne, wie die Chancengleichheit für alle geschaffen werden soll. Nebst weiteren Initiativen verfügen wir über interne Programme, die das Bewusstsein der Mitarbeitenden für den Wert der Vielfalt schärfen. Ziel ist es, die Vielseitigkeit in unseren Teams zu fördern. Denn genau diese individuellen Sichtweisen helfen uns, die verschiedenen Bedürfnisse unserer Kunden und Patienten besser zu verstehen.

Wie gesagt, bin ich seit März hier bei J&J. Ich wurde unglaublich warmherzig empfangen. Nachdem ich mein LinkedIn-Profil aktualisiert hatte, schrieben mich zahlreiche Kolleginnen und Kollegen der J&J Familie an und hiessen mich willkommen. Es war überwältigend und zeigt, wie ausgeprägt unsere Willkommenskultur ist.

Über 40 Prozent der Mitarbeitenden bei J&J Schweiz sind heute bereits Millenials.

Stellen Generationen wie Y und Z die Arbeitgeber vor neue Herausforderungen?

Herausforderung? Ich würde es lieber als Chance bezeichnen. Bereits heute sind 40,9% unserer Mitarbeitenden Millenials oder aus der Generation Z. Im Jahr 2025 werden diese Altersklassen rund 75% der Belegschaft weltweit ausmachen – ein enormer Zuwachs! Dies verlangt nach einer Organisation, die flexibel agiert und auf die Zukunft ausgerichtet ist. Die Grenzen zwischen der Arbeitswelt und dem Zuhause lösen sich zunehmend auf, der Arbeitsplatz wird neu definiert und traditionelle Hierarchien werden ersetzt durch agile, vernetzte Teams. Dazu beobachten wir, dass das Verlangen nach einer sinnerfüllten Arbeit, was wir neudeutsch als purpose bezeichnen, immer stärker zunimmt. Durch die Digitalisierung stehen alle Industrien vor solchen Herausforderungen. Dies bedeutet für uns im Human Resources, dass wir eine nächste Generation von Führungskräften ausbilden müssen, die den veränderten Bedürfnissen der neuen Lebenswelt gerecht werden. Es geht um Stärkung, Inspiration und Unterstützung im gleichen Masse. Alle Mitarbeitenden von J&J, ob sie nun einen Tag, einen Monat oder eine ganze Dekade bei uns bleiben, haben die Möglichkeit, sich nachhaltig zu entwickeln.

Als Mitglied des EMEA HR Leadership Teams erfüllst du auch eine internationale Rolle. Ist dies prinzipiell eine Option für jeden Mitarbeitenden bei Johnson & Johnson?

Als Head of HR in der Schweiz gehöre ich einem regionalen Führungsteam an, das sicherstellt, dass wir unser Unternehmen in jedem Teil der Erde konstant weiterentwickeln. Wir arbeiten permanent daran, den Mitarbeitenden ein optimales Erlebnis zu bieten, über die Landesgrenzen hinaus. Wir agieren als globales Team und unterstützen internationale Karrieren. Tagtäglich arbeiten wir mit verschiedenen Kulturen, aus diversen Bereichen und Funktionen. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass dies eine sehr erfüllende Erfahrung ist, die meinen Horizont sicherlich erweitert.

TEXT: Johnson & Johnson

1. How would you describe the general working atmosphere at Schellenberg Wittmer to potential employees?

Katherine: We enjoy an open, friendly and collaborative atmosphere. However, culture and atmosphere are difficult to describe and must be experienced first-hand. Our dress code, which in my view is less formal than in other Swiss firms, perhaps is a visible example of a more relaxed and unpretentious atmosphere.

Marcel: I agree. I consider the culture to be non-hierarchical, fostering an open door policy. I can often just ask a colleague to help me brainstorm on a contract clause, as an example. We promote active know-how and information exchange so that everyone can benefit from the wealth of knowledge within the firm.

Katherine: I feel we are all really well integrated, in and out of the office. Sports and other social activities, such as the firm's annual ski weekend, (which includes the participation of family members), or the annual firm summer BBQ greatly contribute to a friendly and open working environment.

Marcel: I really appreciate the exchange between our Geneva and Zurich offices. Joint trainings and events as well as colleagues moving between offices is really a plus. Such exchanges also happen during the SW Master Classes, where courses are specifically designed to improve skills not taught during our academic studies. Workshops lead by our partners or external speakers cover essential topics such as business development, client management or presentation skills.

2. What can talents in law expect when joining your company that is unique to Schellenberg Wittmer?

Katherine: Apart from the open working environment, and of course the opportunity to work on interesting international cases, every new talent is supported by several mentors. For example, a new trainee gets assigned three mentors: an experienced trainee, an associate, and a partner to ensure a smooth integration.

Marcel: I think what sets us apart is our firm roots in Zurich and Geneva. This has a deep impact on our culture, which is certainly more Swiss than in a global firm, despite the international work environment.

Katherine: It is very international. Most of my cases have an international context. And many of our colleagues have studied or worked abroad. For example, we have colleagues qualified in the US, the UK, Germany, France, Chile, Singapore or Russia.

3. What makes assignments at your company especially exciting for employees?

Marcel: Trainees and lawyers of all levels work with the partners from day one. This is a great opportunity to benefit from the rich knowledge and experience of renowned experts in their fields. Besides that, we always learn a lot from our clients and their business.

Katherine: I like being at the forefront of global legal developments and working at the intersection between legal and business challenges, spanning diverse industries and sectors. One day I might be contemplating Parties' legal obligations related to the construction of a renewable energy plant, and another day I will be analysing bank advisory contracts.

4. In which ways are Schellenberg Wittmer employees able to take responsibility from day one?

Katherine: Each new employee gets immediate exposure to cases and clients. From there, people are able to grow very quickly.

Marcel: For example, I found myself working alongside experienced external advisors at a client's office already during my first week at the firm.

5. Which common misconceptions about working at a law firm have you encountered?

Marcel: There are so many stereotypes about law firms. Some see lawyers as nerds studying files; others associate law firms with designer furniture and black suits. These are common perceptions that do not reflect the daily reality. We definitely prefer colleagues with diverse private interests, who enjoy their profession, but with whom we can also have a conversation about topics, other than the law.

Katherine: I definitely agree on that one. Additionally maybe the legal industry also has a reputation for being more male-dominated, but actually at our firm on an associate level, more than half of the attorneys are female, with the highest percentage of female partners vs. in other first tier Swiss law firms.

Text: Schellenberg Wittmer in collaboration with Universum Communications
 

What makes the Swiss Re Graduates Programme special?
It's a truly international programme, with graduates from all around the world. It provides a great way to meet colleagues from different countries and parts of the business. I was able to build a strong network, which is very valuable for my current job and career.

Swiss Re's Graduates Programme gives you the chance to rotate through one or two different business areas in addition to your home assignment. Since I was interested in learning more about the core business of Swiss Re, I chose to do my job rotation with the underwriting team in Mexico. This allowed me not only to develop my skills in risk analysis and direct client interactions, but also to experience a different working culture and improve my Spanish skills.

In what ways has joining the Graduates Programme benefited your career development?
As a graduate, I was able to build a good understanding of the reinsurance industry. The classroom-based and virtual training offerings helped me acquire a broad range of technical and professional skills. When interacting with underwriters and clients in my job today, I have credibility because I understand our core business.

What do you like most about working at Swiss Re?
What I like most about Swiss Re is the atmosphere, which is truly international and collaborative. I can reach out to anyone in the organisation for advice, and people openly share their knowledge and expertise. I learn something new every day.

Working in an industry with such relevance for society is not only interesting but also motivating, because I know our work helps people to get back on their feet after they've suffered a loss.

I also like that Swiss Re encourages us to own the way we work by supporting flexible working.

How do you take advantage of Swiss Re's flexible working practices?
I adjust my work schedule as needed, and I can also work from home. But I really enjoy working in our offices, which provide open-plan work areas, collaboration zones, coffee areas, sports facilities and more.
 

Nach dem Studium fängt das Lernen erst an … was halten Sie von diesem Statement?

Natürlich lernt man schon viel an der Universität – aber die Welt verändert sich so schnell, dass man nach dem Abschluss nicht stehen bleiben kann. Es geht also im gleichen Stil weiter – nur eignet man sich andere Dinge an. Dreht es sich im Studium mehr um theoretisches Wissen und grundlegende Fähigkeiten wie strukturiertes Denken, muss man im Job diese Kenntnisse mit der Praxis verknüpfen. Und natürlich lernt man am Anfang auch einfach erst einmal das Unternehmen kennen.

Wie haben Sie selbst Ihren Einstieg bei der Allianz erlebt?

Ich bin ein neugieriger Mensch, darum wollte ich mir ein möglichst breites Bild von meiner Arbeitgeberin machen. Das Trainee-Programm «General Management» der Allianz bot mir diese Möglichkeit: Als Trainee konnte ich in achtzehn Monaten sieben verschiedene Stationen durchlaufen – genau das, was ich mir gewünscht hatte. In dieser Zeit wurde ich von einem «Götti» begleitet: einem persönlichen Mentor, an den ich mich immer wenden konnte.

Und was hat sich seither für Sie verändert?

Bislang war kein Tag wie der andere. Nach meinem Trainee-Programm habe ich für zwei Jahre ins Projektmanagement gewechselt und von dort aus in die Unternehmenskommunikation. Heute arbeite ich sehr nah am Versicherungsbusiness und führe ein eigenes Team. Um mir die fachlichen Kenntnisse dafür anzueignen, habe ich die Prüfung als Versicherungsvermittlerin abgeschlossen. Alles in allem konnte ich in den letzten fünf Jahren die Erfahrung machen, dass man seine Wünsche äussern und auf die Menschen zugehen muss – dann hat man auch gute Chancen, dass sie sich erfüllen.

Wenn Sie eine Fähigkeit aussuchen dürften – was würden Sie gerne noch besser können?

Früher wollte ich immer alles selbst machen. Als Führungskraft muss ich nun Aufgaben delegieren und dabei die Übersicht behalten. In diesem Punkt kann ich sicher noch dazulernen. Ausserdem sind Versicherungen ganz schön komplex – ich muss also auch mein fachliches Wissen immer à jour halten.

Werfen Sie mit uns einen Blick in die Zukunft. Wo sehen Sie sich in drei Jahren?

Seit ich bei der Allianz angefangen habe, hat sich so viel verändert. Um heute schon genau zu wissen, wo ich in drei Jahren stehe, müsste ich einen Blick in die Glaskugel werfen. Eigentlich ist nur eines sicher: Ich möchte mein Team und mich in dieser Zeit weiterentwickeln.

TEXT: Ute Liebig

Was zeichnet einen Projektleiter in der Entwicklung aus? Seine Neugier?

Das ist sicher kein Fehler (lacht). Aber darüber hinaus muss man auch gut im Team arbeiten – mit allem, was so dazugehört: klar kommunizieren, zuhören und ab und zu einen Konflikt lösen. Wir haben in der Entwicklung ja mit ganz verschiedenen Anspruchsgruppen zu tun wie Konstrukteuren, Produktion, Einkauf, internen und externen Kunden. Wer die unterschiedlichen Anforderungen erfüllen will, muss mit allen Seiten erfolgreich kooperieren können. Auf der kognitiven Seite ist es vor allem wichtig, vernetzt zu denken und in jeder Situation handlungsfähig zu bleiben.

Was ist für dich ein besonders faszinierender Aufgabenbereich?

Mein Team und ich sind mit der Entwicklung von Spindeln beschäftigt, also mit Komponenten, die zum Teil hohe physikalische Belastungen aushalten müssen – zum Beispiel im Formenbau. Hier haben wir Spindeln im Portfolio, die 60’000 Umdrehungen pro Minute erreichen. Die spannendste Phase ist für mich daher die Prototypen-Montage. Hier zeigt sich, ob wir richtig geplant haben und ob sich das Bauteil im Einsatz bewährt. Was mir aber insgesamt an meinem Job gefällt, ist seine Vielseitigkeit: Dadurch, dass verschiedene Abteilungen eingebunden sind, schaut man in Gebiete wie Marketing oder Verkauf hinein und lernt auch deren Herausforderungen kennen.

Welche Entwicklung ist für GF im Moment besonders wichtig?

Im Bereich der Spindeln spielen die Sensoren eine grosse Rolle. Zum einen im Hinblick auf die hohe Präzision. Zum anderen aber auch, weil damit im Einsatz relevante Informationen gewonnen werden können: über das Verhalten der Komponenten und über deren Lebensdauer. Die Daten nutzen wir bereits heute für eine weitere Verbesserung unserer Bauteile, aber ich denke, dass dieser Bereich in Zukunft noch wichtiger werden wird.

Mehr zur Karriere bei GF (Georg Fischer): www.georgfischer.com/jobs

TEXT: Ute Liebig

Du kennst die Arbeitswelten in der Forschung und im Unternehmen. Wodurch unterscheiden sie sich?

Im Unternehmen lösen wir reale Probleme unserer Kunden. In der Forschung ist man freier in der Wahl der Themen. Aber es ist oft unklar, wie relevant die Fragestellung in Zukunft für die Gesellschaft und den Markt sein wird. Auf Industrieseite bekommt man dagegen ein direktes Feedback. Wenn wir mit einer innovativen Problemlösung den Kunden helfen können, sorgt das für ein nachhaltiges Glücksgefühl! Gleichzeitig profitieren wir von den Erfahrungen vieler Menschen und können uns so permanent verbessern. Eine solche Fehlerkultur gibt es in der Forschung nicht.

In der IT Security verläuft der digitale Wandel besonders schnell. Was hat sich hier in den letzten Jahren getan?

Vor allem ist hier der Paradigmenwechsel bei der Nutzung von Clouds und mobilen Apps zu nennen. In den nächsten Jahren werden wir neuartige Angriffe erleben im Bereich Social Engineering, Phishing und Erpressung. Auch Quantenalgorithmen werden uns stärker beschäftigen. Wichtig ist: Um von neuen Entwicklungen zu profitieren, müssen diese hinreichend sicher sein. IT Security bemerkt man ja oft nur dann, wenn sie nicht gegeben ist.

Wie wirken sich diese Veränderungen auf die erforderlichen Soft Skills aus? Was muss man als Newcomer mitbringen?

Bei IT Security denken viele zuerst an die Technologie. Doch verlassen können müssen wir uns auch auf die Menschen, die mit der Technologie agieren. Das funktioniert nur, wenn man transparent handelt, über Fehler spricht und sie nicht vom Tisch wischt. Die Bereitschaft zu verantwortungsbewusstem Handeln und offener Kommunikation sollte jede Bewerberin und jeder Bewerber mitbringen, die oder der bei uns anfangen möchte.

Kann man es lernen, umsichtig zu handeln?

Umsichtiges Handeln ist im heutigen Cyberspace wichtiger denn je. Um das Bewusstsein zu stärken, haben wir eine Plattform entwickelt, die ihre Nutzer durch verbale Interaktion dazu bringt, ihr Verhalten kritisch zu betrachten und zu verändern. Sie werden zum Beispiel gefragt, was Sie mit einem USB-Stick anfangen, den Sie im Eingangsbereich Ihres Unternehmens gefunden haben. Der Lerneffekt ist überraschend gross.

Von welcher Weiterbildung hast du selbst am meisten profitiert?

Es gab viele Konferenzen, Seminare und Speaker, die mich inspirierten. Doch eine Erfahrung steht über allen: Zusammenhänge lassen sich am nachhaltigsten verinnerlichen, wenn ich sie nicht passiv konsumiere, sondern aktiv nachvollziehe!

TEXT: Ute Liebig

Julia, du bist in deinen Job quer eingestiegen?

Das stimmt. Ich habe Internationale Beziehungen und International Management studiert, zur Aviatik bestand kein direkter Bezug. Aber ich hatte immer eine Passion fürs Fliegen. Deshalb habe ich mich nach der Uni bei SWISS beworben, obwohl ich unsicher war, ob mein Studium für eine Einstiegsstelle in der Aviatik geeignet wäre. Wenn ich gewusst hätte, wie viele verschiedene Werdegänge es bei uns im Team gibt, hätte ich mir weniger Gedanken gemacht (lacht).

Welche Ziele verfolgt SWISS im Bereich Distribution?

Wir kümmern uns darum, wie wir unseren Kundinnen und Kunden über Drittplattformen Tickets zur Verfügung stellen können. Dies erreichen wir durch den Ausbau von New Distribution Capabilities (NDC) und durch das Entwickeln innovativer Distributionslösungen. Dabei spielt die Customer Journey eine zentrale Rolle. Ziel ist es, die Produkte der Lufthansa Group auf allen relevanten Verkaufsplattformen wie zum Beispiel Online-Reisebüros attraktiv zu platzieren.

Wie konntest du dich auf deine neuen Aufgaben vorbereiten?

Mein Onboarding verlief ganz unkompliziert – auch dank meines Teams: Ich konnte mich immer an meine Kolleginnen und Kollegen wenden. Für die weitere Entwicklung werden bei uns intern dann viele unterschiedliche Programme angeboten. Man kann aber auch als «Shadow» neue Bereiche kennenlernen – indem man jemandem über die Schulter schaut.

Welche Rolle spielen soziale Netzwerke bei dir im Business?

Sie sind für unsere externe Kommunikation extrem wichtig. Es gibt zum Beispiel ein tolles Instagram-Format von SWISS, das «Follow my day» heisst. Hier dokumentieren Kolleginnen und Kollegen ihren Arbeitsalltag in der Luft und auf dem Boden. Das ist so interessant, dass wir uns sogar gegenseitig folgen – so wird man selbst im SWISS Headquarter zum Teil der «fliegenden Welt»! Darüber hinaus nutzen wir intensiv unsere interne Plattform «My SWISS» als Informationsbörse und zum Networken.

TEXT: Ute Liebig

Wie viele PS stecken in der Innovationsgarage von Generali, Jana?

Da steckt schon eine ganz schöne Power dahinter! Wir hosten momentan 12 externe Start-ups aus den Bereichen künstliche Intelligenz, Blockchain, Digital Payments, Cybersecurity oder CSR. Das Innovations- und Strategie-Team von Generali ist ebenfalls auf den 600 Quadratmetern der Garage untergebracht. In Co-Creation ziehen wir viele neue Lösungen, beispielsweise für Chatbots oder digitale Abrechnungsprozesse, hoch. In der Garage geht dies einfach schneller und unkomplizierter als im Rahmen der «normalen» Unternehmensstrukturen.

Erzähle uns ein bisschen von deinem Arbeitsalltag. Wie produziert man Ideen am Fliessband?

Wir arbeiten mit Methoden wie Design Thinking und orientieren uns am Human-centered-Design-Framework. Dies bedeutet unter anderem, dass wir neue Lösungen basierend auf den Bedürfnissen unserer Kunden und während vieler Iterationen entwickeln. Diese werden anschliessend mit den Kunden getestet und erneut optimiert. Die entsprechenden Räume stehen uns in der Garage zur Verfügung: Sie lassen sich genau so verändern, wie wir sie brauchen. Im Moment sitze ich zum Beispiel in der «Bibliothek»: einem Raum, der einen ausgesprochen analogen Eindruck vermitteln könnte. Dabei blättern wir eher selten in Büchern!

Was schätzt du an deinem Arbeitsumfeld am meisten?

Dass ich meine Nase hier überall reinstecken kann (lacht)! Vor Kurzem habe ich unserem Innovation-Team bei der Suche nach neuen Startups für den Co-Creation Space geholfen. Zu anderen Zeitpunkten unterstütze ich das Strategie-Team beim Projektportfoliomanagement oder Themen rund um die strategische Ausrichtung. Die Vielfalt der Aufgaben und Fähigkeiten innerhalb der Teams ist enorm. Man partizipiert an so vielen Erfahrungen: ein richtiges Know-how-Tuning! Jeder Tag bringt einen Aha-Effekt.

Wie ist das Trainee-Programm bei Generali aufgebaut?

Das Programm ist auf 18 Monate angelegt. Von diesen verbringt man drei Phasen in verschiedenen Abteilungen hier in Adliswil. Die vierte findet im europäischen Ausland statt. Ich habe zum Beispiel geplant, nach Mailand zu gehen, und freue mich schon darauf! Während der ersten sieben Monate ist man jedoch in seiner späteren Zielabteilung, damit man dort «heimisch» werden kann. Dies bedeutet aber nicht, dass man sich nicht umorientieren kann, wenn einem während des Trainee-Programms ein anderes Aufgabengebiet noch besser gefällt.

TEXT: Ute Liebig