QUEL EST LE RÔLE DE LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE CHEZ SKYGUIDE ? DANS QUELS DOMAINES L’ENTREPRISE SE RÉINVENTE-T-ELLE ACTUELLEMENT ?

« L’exploitation indépendante de la localisation géographique » faisait déjà partie de la stratégie de Skyguide avant la crise sanitaire. Nous voulons être indépendants de nos différents emplacements, aussi bien en ce qui concerne notre cœur de métier que nos Support Units ou encore notre centre d’enseignement et de formation, la Skyguide Academy. « L’exploitation indépendante de la localisation géographique » est un objectif stratégique qui continue de nous motiver à promouvoir la virtualisation et la transformation numérique dans toute l’entreprise. Le fait d'avoir pris cette décision si tôt nous a permis de passer du jour au lendemain au travail à distance en mars 2020. L’infrastructure était prête, y compris pour nos programmes d’apprentissage et de formation.

COMMENT CONCEVOIR L’INNOVATION DANS UN ENVIRONNEMENT SOUMIS À DES EXIGENCES DE SÉCURITÉ EXTRÊMEMENT ÉLEVÉES ?

Nous portons l’innovation dans notre secteur. Le Virtual Centre (plus d’informations sur skyguide.ch/VC-video) constitue notre projet phare : c’est un programme destiné à réunir les deux espaces aériens supérieurs, et qui comprend entre autres l’harmonisation inter-sites de toutes les technologies et procédures opérationnelles. Le travail de développement et de programmation que nous fournissons pour y parvenir est véritablement précurseur et suscite beaucoup d’intérêt à l’international. Le service Corporate IT et la Skyguide Academy en revanche se concentrent essentiellement sur l’intégration de systèmes et la conception de processus, pour l’introduction de la prochaine génération d’ERP par exemple. Nous recherchons à ces fins des employés sachant bien communiquer et capables de comprendre les tenants et les aboutissants des autres secteurs de l’entreprise. Pour réussir le passage d’une informatique traditionnelle à une informatique moderne et évolutive, nous devons nous montrer ouverts aux différentes problématiques.

« SKYGUIDE COMBINE LA FORMIDABLE COMPLEXITÉ D’UNE GRANDE ENTREPRISE avec l’environnement de travail agréable d’une entreprise de taille moyenne. »

COMMENT LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE INFLUENCE-T-ELLE LA COLLABORATION CHEZ SKYGUIDE ?

L’informatique est un vecteur incontesté de nouvelles formes de collaboration. Nous créons les conditions nécessaires à une « exploitation indépendante de la localisation géographique » et à un travail collaboratif indépendant de nos différents emplacements en Suisse. Aujourd’hui chez Skyguide, on peut tout à fait exercer une fonction dont la mission se trouve à Sion depuis Genève. Bien entendu, cette liberté implique, d’une part, que l’entreprise accorde aux équipes une totale confiance et, d’autre part, que les collaborateurs fassent preuve d’un sens aigu des responsabilités. Skyguide compte sur la bonne volonté intrinsèque de chacun, sur l’envie personnelle de faire toujours mieux. Ce concept commun à tous les profils d’emploi favorise la force d’innovation et la stabilité, si précieuses à une organisation à haute fiabilité (HRO) telle que la nôtre. L’entreprise combine en outre les avantages d’une entreprise de taille moyenne avec la complexité exigeante et l’architecture informatique d’une grande entreprise. Nos 1 500 employés exploitent chaque jour 3 000 PC, 4 000 serveurs et 1 500 composants de réseau. La recette d’un fabuleux cocktail !

TEXTE: Ute Liebig

Aujourd’hui, le secteur financier se trouve en pleine mutation. SABINE MAGRI, COO d’UBS Suisse, nous parle du rôle de l’innovation chez UBS, de l'importance d'utiliser le capital, non seulement pour obtenir un rendement financier, mais aussi pour avoir un impact sur la société, ainsi que de la manière dont les collaboratrices et collaborateurs peuvent s'impliquer à tous les niveaux.

«Reimagining the power of investing. Connecting people for a better world», tel est le nouveau purpose d’UBS. Quelle voie la banque emprunte-t-elle?

Lorsque nous parlons d’investissement, il s'agit aussi de faire quelque chose d'utile avec notre capital. Nous réfléchissons à la manière d’utiliser le potentiel des individus et du capital afin de créer un monde meilleur pour nous toutes et tous. Un exemple illustre très bien cette démarche. Il s’agit du concept de fonds de notre UBS Optimus Foundation, qui s’inspire des objectifs de développement durable des Nations unies. Les investisseurs qui décident d’investir leur capital dans ce fonds soutiennent par la même occasion des projets axés notamment sur l’éducation, sur la santé, ainsi que sur l’environnement, dans des pays en développement. Le niveau des rendements dépend de l'impact effectif obtenu par les programmes. Chez UBS, c’est cela que nous comprenons par «reimagining the power of investing».

La deuxième partie de notre Purpose y est d’ailleurs étroitement liée: «Connecting people for a better world». Nous sommes convaincus qu’en rassemblant les gens, l'on peut obtenir davantage. Chaque jour, nos plus de 70 000 collaboratrices et collaborateurs répartis aux quatre coins du monde tissent des liens: des liens entre eux, des liens avec et entre nos clients, des liens avec nos fournisseurs, etc. C’est un réseau très puissant. En tant que plus grand gestionnaire de fortune au monde et première banque en Suisse, nous avons des opportunités extraordinaires de rassembler des personnes autour d’idées et d’engagements et, ainsi, de faire la différence.

De nombreuses personnes pensent qu’il est important de donner du sens a leur travail. Qu’en est-il chez UBS?

Nous offrons à nos collaboratrices et collaborateurs de nombreuses possibilités de contribuer à un changement positif, et ce à plusieurs niveaux. Prenons l’exemple de la durabilité. A l’échelle mondiale, nous sommes l’un des membres fondateurs de l’initiative «Net Zero Bank Alliance» regroupant plus de quarante banques qui unissent leurs forces pour trouver le moyen le plus efficace d’arriver à une économie mondiale nette zéro.

Par ailleurs, nous pouvons également agir avec nos clients. En notre qualité de leader dans le domaine de l’investissement durable (Sustainable Investing), nous accompagnons notre clientèle privée dans la constitution d’un portefeuille durable, sans faire de compromis sur la performance. Nous conseillons aussi les entreprises et nous les aidons à répondre à des questions telles que: «Comment rendre sa chaîne de valeur plus durable?». En outre, notre programme de bénévolat propose à nos collaboratrices et collaborateurs de consacrer deux jours par an à une œuvre caritative. Toutes ces initiatives donnent véritablement l’impression que, chez UBS, ce que nous faisons a du sens.

Chez UBS, l’innovation a une grande importance. Comment les employés peuvent-ils s’impliquer dans ce processus?

En tant que banque, nous devons sans cesse nous réinventer, ne serait-ce que pour continuer à proposer à nos clients des produits pertinents et sur mesure. Nous nous remettons chaque jour en question. Nos équipes travaillent sur des innovations, indépendamment du domaine ou du pays. Mais nous allons encore plus loin. Par exemple, nous organisons des hackathons internes et nous avons développé une plateforme digitale où nos collaboratrices et collaborateurs peuvent soumettre leurs idées, ainsi que leurs suggestions d’amélioration. Ces idées sont ensuite transmises à qui de droit, où elles sont examinées et mises en œuvre si elles sont pertinentes.

En outre, il ne fait aucun doute que l’innovation naît quand on peut s’impliquer personnellement et se développer sans cesse, quand on est mis au défi, mais aussi encouragé. Chez UBS, nos collaboratrices et collaborateurs ont la chance d’observer de très nombreux domaines différents et d’apprendre les uns des autres. Sans oublier l’UBS University qui propose une multitude de possibilités de formation continue.

Que fait la banque pour developper une méthode de travail agile?

Il y a quatre ans, nous avons créé notre «Digital Factory». Des collègues issus de différents domaines y travaillent en équipe afin de développer de nouvelles solutions digitales. Ils sont pour ainsi dire assis à la même table et la prise de décision peut se faire rapidement. Lorsqu’un projet est terminé, les équipes sont reformées et elles passent au développement d’une nouvelle solution. Cette méthode de travail agile nous permet d’agir très rapidement.

A l’heure actuelle, nous continuons à implémenter cette méthode de travail agile au sein de l'organisation. Non seulement cette forme de collaboration nous fait avancer plus vite, mais elle convient également très bien à nos équipes. Chacun peut assumer plus de responsabilités, contribuer davantage et avoir une influence directe sur les résultats. Bien évidemment, nous proposons un coaching afin de développer les compétences agiles de toutes et de tous.

Quels sont les changements apportés lors de la pandemie du coronavirus qui continueront à servir UBS?

La pandémie nous a tous mis face à de nombreux défis. Une grande partie de nos collaborateurs ont dû, en très peu de temps, trouver un moyen de travailler depuis chez eux. Nous avons adapté nos formations, nos ressources, nos outils et nos systèmes informatiques pour permettre plus de flexibilité dans cette nouvelle manière de travailler. Et c’est précisément cette flexibilité que nous souhaitons conserver à l’avenir dans notre modèle de travail hybride.

Que fait ubs pour maintenir et pour renforcer sa position de leader sur le marché des banques digitales en suisse?

Nous sommes fiers d’avoir pu si bien nous positionner. Et nous ne sommes pas les seuls à le penser. Récemment, «Euromoney» nous a, une nouvelle fois, décerné le titre de «Meilleure banque en Suisse». UBS a toujours investi dans la technologie et dans l’innovation, et continuera de le faire. Notre but est de soutenir nos clients de manière plus personnalisée et plus rapide grâce à des solutions intelligentes afin qu’ils puissent atteindre leur objectifs. Dans ce sens, notre Purpose nous indique la voie à suivre.

TEXTE: UTE LIEBIG

ILLUSTRATION: JON GODWIN PHOTOGRAPHY

Aujourd’hui, le secteur financier se trouve en pleine mutation. SABINE MAGRI, COO d’UBS Suisse, nous parle du rôle de l’innovation chez UBS, de l'importance d'utiliser le capital, non seulement pour obtenir un rendement financier, mais aussi pour avoir un impact sur la société, ainsi que de la manière dont les collaboratrices et collaborateurs peuvent s'impliquer à tous les niveaux.

«Reimagining the power of investing. Connecting people for a better world», tel est le nouveau purpose d’UBS. Quelle voie la banque emprunte-t-elle?

Lorsque nous parlons d’investissement, il s'agit aussi de faire quelque chose d'utile avec notre capital. Nous réfléchissons à la manière d’utiliser le potentiel des individus et du capital afin de créer un monde meilleur pour nous toutes et tous. Un exemple illustre très bien cette démarche. Il s’agit du concept de fonds de notre UBS Optimus Foundation, qui s’inspire des objectifs de développement durable des Nations unies. Les investisseurs qui décident d’investir leur capital dans ce fonds soutiennent par la même occasion des projets axés notamment sur l’éducation, sur la santé, ainsi que sur l’environnement, dans des pays en développement. Le niveau des rendements dépend de l'impact effectif obtenu par les programmes. Chez UBS, c’est cela que nous comprenons par «reimagining the power of investing».

La deuxième partie de notre Purpose y est d’ailleurs étroitement liée: «Connecting people for a better world». Nous sommes convaincus qu’en rassemblant les gens, l'on peut obtenir davantage. Chaque jour, nos plus de 70 000 collaboratrices et collaborateurs répartis aux quatre coins du monde tissent des liens: des liens entre eux, des liens avec et entre nos clients, des liens avec nos fournisseurs, etc. C’est un réseau très puissant. En tant que plus grand gestionnaire de fortune au monde et première banque en Suisse, nous avons des opportunités extraordinaires de rassembler des personnes autour d’idées et d’engagements et, ainsi, de faire la différence.

De nombreuses personnes pensent qu’il est important de donner du sens a leur travail. Qu’en est-il chez UBS?

Nous offrons à nos collaboratrices et collaborateurs de nombreuses possibilités de contribuer à un changement positif, et ce à plusieurs niveaux. Prenons l’exemple de la durabilité. A l’échelle mondiale, nous sommes l’un des membres fondateurs de l’initiative «Net Zero Bank Alliance» regroupant plus de quarante banques qui unissent leurs forces pour trouver le moyen le plus efficace d’arriver à une économie mondiale nette zéro.

Par ailleurs, nous pouvons également agir avec nos clients. En notre qualité de leader dans le domaine de l’investissement durable (Sustainable Investing), nous accompagnons notre clientèle privée dans la constitution d’un portefeuille durable, sans faire de compromis sur la performance. Nous conseillons aussi les entreprises et nous les aidons à répondre à des questions telles que: «Comment rendre sa chaîne de valeur plus durable?». En outre, notre programme de bénévolat propose à nos collaboratrices et collaborateurs de consacrer deux jours par an à une œuvre caritative. Toutes ces initiatives donnent véritablement l’impression que, chez UBS, ce que nous faisons a du sens.

Chez UBS, l’innovation a une grande importance. Comment les employés peuvent-ils s’impliquer dans ce processus?

En tant que banque, nous devons sans cesse nous réinventer, ne serait-ce que pour continuer à proposer à nos clients des produits pertinents et sur mesure. Nous nous remettons chaque jour en question. Nos équipes travaillent sur des innovations, indépendamment du domaine ou du pays. Mais nous allons encore plus loin. Par exemple, nous organisons des hackathons internes et nous avons développé une plateforme digitale où nos collaboratrices et collaborateurs peuvent soumettre leurs idées, ainsi que leurs suggestions d’amélioration. Ces idées sont ensuite transmises à qui de droit, où elles sont examinées et mises en œuvre si elles sont pertinentes.

En outre, il ne fait aucun doute que l’innovation naît quand on peut s’impliquer personnellement et se développer sans cesse, quand on est mis au défi, mais aussi encouragé. Chez UBS, nos collaboratrices et collaborateurs ont la chance d’observer de très nombreux domaines différents et d’apprendre les uns des autres. Sans oublier l’UBS University qui propose une multitude de possibilités de formation continue.

Que fait la banque pour developper une méthode de travail agile?

Il y a quatre ans, nous avons créé notre «Digital Factory». Des collègues issus de différents domaines y travaillent en équipe afin de développer de nouvelles solutions digitales. Ils sont pour ainsi dire assis à la même table et la prise de décision peut se faire rapidement. Lorsqu’un projet est terminé, les équipes sont reformées et elles passent au développement d’une nouvelle solution. Cette méthode de travail agile nous permet d’agir très rapidement.

A l’heure actuelle, nous continuons à implémenter cette méthode de travail agile au sein de l'organisation. Non seulement cette forme de collaboration nous fait avancer plus vite, mais elle convient également très bien à nos équipes. Chacun peut assumer plus de responsabilités, contribuer davantage et avoir une influence directe sur les résultats. Bien évidemment, nous proposons un coaching afin de développer les compétences agiles de toutes et de tous.

Quels sont les changements apportés lors de la pandemie du coronavirus qui continueront à servir UBS?

La pandémie nous a tous mis face à de nombreux défis. Une grande partie de nos collaborateurs ont dû, en très peu de temps, trouver un moyen de travailler depuis chez eux. Nous avons adapté nos formations, nos ressources, nos outils et nos systèmes informatiques pour permettre plus de flexibilité dans cette nouvelle manière de travailler. Et c’est précisément cette flexibilité que nous souhaitons conserver à l’avenir dans notre modèle de travail hybride.

Que fait ubs pour maintenir et pour renforcer sa position de leader sur le marché des banques digitales en suisse?

Nous sommes fiers d’avoir pu si bien nous positionner. Et nous ne sommes pas les seuls à le penser. Récemment, «Euromoney» nous a, une nouvelle fois, décerné le titre de «Meilleure banque en Suisse». UBS a toujours investi dans la technologie et dans l’innovation, et continuera de le faire. Notre but est de soutenir nos clients de manière plus personnalisée et plus rapide grâce à des solutions intelligentes afin qu’ils puissent atteindre leur objectifs. Dans ce sens, notre Purpose nous indique la voie à suivre.

TEXTE: UTE LIEBIG

ILLUSTRATION: JON GODWIN PHOTOGRAPHY

Seedstars accompagne les entrepreneurs et les start- ups des pays émergents, quelles cultures managériales as-tu connu dans ce contexte ? Quelles sont les différences avec la Suisse ?

Plus ancrés dans la culture traditionnelle et paternaliste, nous nous sommes parfois heurtés dans les pays émergents à un manque de compréhension et d’adéquation à notre ambition d’un environnement favorisant l’autonomie et l’initiative individuelle. La nouvelle génération en Suisse, semble moins consumée par l’argent et se détache davantage des modèles traditionnels.

Que peut apporter la culture managériale des pays émergents à la Suisse ?

Face à la taille de la population, les entrepreneurs dans les pays émergents ont des perspectives de développement de marché qui tranchent avec la modération des ambitions en Suisse. Grâce à la jeunesse qui caractérise ces populations et l’énergie qui s’en dégage, ils ont pu faire des bonds en avant en termes technologiques, par exemple dans la plupart des pays d’Afrique le téléphone fixe n’a jamais existé, le mobile a directement été utilisé. Je me plais à imaginer un bond similaire dans le leadership.

Selon toi, comment la hiérarchie au sein des organisations a-t-elle évolué ces dernières années en Suisse ?

En Suisse, la culture familiale paternaliste reste forte mais la nouvelle génération aspire à plus de sens, ils ont besoin de plus de liberté pour mettre en avant leur créativité et cela se ressent dans le management. Aujourd’hui des structures classiques ont du mal à retenir et recruter les talents en offrant seulement une rémunération et des bénéfices très attractifs.

Comment la hiérarchie est-elle organisée à Seedstars ? Comment a-t-elle évolué ?

Chez Seedstars nous prônons une organisation horizontale. Venant d’un monde professionnel classique, cela n’a pas toujours été évident pour moi, la déconstruction de mes réflexes hiérarchiques a pris beaucoup de temps mais le modèle organisationnel de Seedstars a toujours été une priorité pour moi et les autres fondateurs. Nous avons consacré beaucoup de temps à faire des recherches sur les modèles existants pour nous inspirer. Dès le départ nous voulions travailler complètement à distance, un modèle décentralisé s’est imposé rapidement, favorisant l’autonomie à laquelle nous aspirons. Nous prônons également la « transparence radicale », pour cela nous enregistrons toutes les réunions qui ont lieu et chaque collaborateur a accès aux enregistrements.

Selon toi, qu’est-ce qu’un bon dirigeant ou un bon leader ? En quoi le leadership aide au développement des collaborateurs chez Seedstars ?

Le leader a pour rôle d’inspirer, il porte une vision et son organisation lui est parfois complètement indissociable. J’ai beaucoup été mise en avant dans les médias et à l’extérieur pour représenter la marque de Seedstars. En interne, je reste une collaboratrice au même titre que les autres. Pour nous, il est important que l’organisation ne soit pas associée à un individu afin d’assurer sa prospérité. Un bon leader c’est aussi quelqu’un qui a l’humilité de comprendre qu’il fait partie d’une plus grande équation.Concernant le management chez Seedstars, nous voulons que les managers jouent un rôle de coach, c’est à dire qu’ils aident les collaborateurs à être le plus autonome possible dans leur mission.

J’espère que le travail de demain permettra plus de liberté pour essayer, expérimenter et où la transparence sera la norme.

Une question plus d’actualité, comment la COVID-19 a-t-elle affecté Seedstars ?

Pour nous cela a été un moment très difficile car nous avons dû prendre la décision de nous séparer d’une de nos divisions. Nous avons tout de même connu une retombée extrêmement positive, nos valeurs ont pris tout leur sens, on a eu la preuve que ce n’était pas simplement des mots. Les collaborateurs ont incarné les valeurs en prenant des initiatives, partout dans le monde, pour réagir face à la COVID-19 et ce sans même que nous n’ayons donné aucune consigne. Notre principe de transparence a aussi fait ses preuves, car nous avons été honnête sur les éléments dont nous basions nos décisions, c’est à dire très peu d’information et une grande incertitude. Notre mission résonne plus fort aussi, les entrepreneurs ont plus que jamais besoin d’investissements pour faire grandir leur business.

Selon toi, comment sera le travail de demain ? Qu’est-ce que cela signifie pour les dirigeants ?

Je pense que l’on va tendre vers des organisations plus agiles, plus fluides où le niveau d’investissement ne sera pas le même selon les collaborateurs. À Seedstars nous avons beaucoup de talents et de structures qui gravitent autour de nous, certains collaborateurs, nous ont quitté mais continuent à participer à des projets. J’espère que le travail de demain permettra plus de liberté pour essayer, expérimenter et la transparence sera la norme. Ce sont en tous cas nos objectifs pour Seedstars.

Que souhaites-tu pour le travail de demain ?

J’aimerais que l’humain soit remis au centre et j’ai confiance dans le fait que la technologie nous aidera à remplacer le travail mécanique par des machines et rendre les métiers plus humains Je suis rassurée par cette génération celle à venir qui sont inspirées par quelque chose de plus grand, et engagées pour un monde durable. Ces progrès ne pourront venir que de l’éducation qui jouera un rôle prépondérant dans l’évolution des mentalités.

TEXT: Alisée de Tonnac interviewée par Mélanie Cantrel

L’ANNÉE A ÉTÉ MARQUÉE PAR LA COVID-19. COMMENT UBS L’A-T-ELLE VÉCUE?

En tant que banque, nos responsabilités se partagent entre nos clients, nos collaborateurs, nos investisseurs et la société. Ceci aussi en temps de crise. Nous avons pu continuer à offrir à nos clients l’ensemble de nos services. Nos collaborateurs ont rapidement compris que, malgré la crise, nous devions maintenir nos prestations et que nous avions un rôle social à jouer. C’était très motivant. Le quotidien a évidemment beaucoup changé. Dans le monde entier, plus de 80 % de nos collaborateurs ont travaillé à domicile. La sécurité de tous était primordiale. Ces adaptations, combinées aux efforts personnels de chacun, nous ont avantagés en tant qu’employeur.

QUE CELA SIGNIFIE-T-IL CONCRÈTEMENT?

Très tôt, nous avons créé une Task Force globale et des unités de crise régionales afin d’assurer la continuité de nos activités de manière stable et durable. Nos investissements constants dans les compétences digitales et dans un mode de travail agile ont porté leurs fruits. Nous avons pu offrir à nos clients des services et des plateformes en ligne fiables et de qualité. Avant la crise, la digitalisation croissante et les formes de travail modernes étaient déjà des thématiques. Grâce à nos programmes de formation ciblés, nous avons pu compter sur des bases solides.

QUELS RÔLES JOUENT LES RESPONSABLES?

Ils ont un rôle central. Gérer des collaborateurs à distance sur une longue période tout en assurant la cohésion et la sécurité, ainsi qu’en donnant des consignes claires, peut être compliqué. Certains avaient déjà beaucoup d’expériences avec le travail virtuel et la conduite d’équipe globale, d’autres moins. Nous avons proposé des formations ciblées et développé des pratiques de gestion innovantes. Nous avons adapté notre programme de mobilité interne en utilisant notre technologie existante pour identifier les collaborateurs disponibles qui disposaient des connaissances nécessaires afin de venir en aide dans les domaines où la charge de travail augmentait. Les responsables ont aussi dû démontrer un nouveau degré de flexibilité et de force d’innovation.

COMMENT LES COLLABORATEURS ONT-ILS RÉAGI?

Ils ont fait preuve de créativité et de volonté d’essayer de nouvelles choses. Ensemble, ils ont initié et élaboré des solutions, le Remote Onboarding, par exemple. Nous souhaitions continuer à recruter des talents pendant la crise. En quatre jours, nous avons donc mis au point, avec plusieurs équipes, une solution afin d’engager des candidats de manière 100% digitale. La rapidité d’implémentation des solutions innovantes a été remarquable.

LE TRAVAIL À DOMICILE ET LES FORMES DE TRAVAIL FLEXIBLES SERONT DE PLUS EN PLUS IMPORTANTS. En tant qu'employeur innovant nous allons contribuer activement à ce changement.

QUEL EST LE RÔLE DES RH DANS CETTE SITUATION?

Son rôle est très important. Surtout au début de la crise lorsqu’il y avait beaucoup d’incertitudes, tant au niveau privé que professionnel, il était impératif d’adopter une communication intense et transparente. Afin d’être proches des collaborateurs nous avons mis en place une hotline RH, disponible même les weekends. Nous avons aussi immédiatement adapté nos directives relatives à la garde d’enfants et avons offert tout le temps libre nécessaire afin que nos collaborateurs puissent gérer leurs affaires privées, sans se faire du souci pour leur travail. Nous avons également développé notre programme de volontariat.

POURQUOI S’ÊTRE CONCENTRÉ SUR LE VOLONTARIAT?

En tant qu’employeur de grande envergure, nous avons une responsabilité sociale. Avant la crise, nos collaborateurs avaient déjà la possibilité de bénéficier de deux jours de travail pour différentes causes. Pendant la crise, nous avons doublé ces jours et les avons adaptés à la situation. Nos collaborateurs ont, par exemple, fait les courses pour des voisins âgés ou ils ont soutenu des personnes isolées en leur téléphonant. Ils ont été nombreux à saisir ces opportunités afin de faire quelque chose de bien pour la société et pour eux-mêmes.

COMMENT LA CRISE A-T-ELLE IMPACTÉ LA FORMATION ET LA FORMATION CONTINUE?

Grâce à des formats innovants, nous avons adapté notre offre de formation de manière flexible aux nouvelles conditions. Nous continuons à embaucher des apprentis, ainsi que des jeunes diplômés universitaires, et nous leur proposons une formation ciblée. Cette année, nous avons, par exemple, complètement digitalisé notre programme de stage. Dans l'ensemble, la formation continue a progressé. Les collaborateurs sont actifs sur le plan de la formation et notre engagement en tant que leader dans ce domaine reste ininterrompu.

QUE VA-T-IL SE PASSER MAINTENANT?

Le travail à domicile et les formes de travail flexibles seront de plus en plus importants. En tant qu'employeur innovant nous allons contribuer activement à ce changement. Pour nous il est clair que des formes de travail différentes émergent. La COVID-19 nous a montré ce qui était possible à cet égard: la technologie le permet, les collaborateurs l’apprécient et les responsables savent le gérer. Et nos clients vont continuer de bénéficier de l'excellence des services d'UBS.

TEXTE : Martin Gschwentner

QU’EST-CE-QUI A CHANGÉ DANS LE MONDE DU TRAVAIL À LA SUITE DE LA COVID-19 ?

Katja : Chacun a appris à communiquer et à travailler uniquement à distance, et ce, grâce à la digitalisation. Au sein d’EY, nous étions, heureusement, déjà très bien préparés avant la crise.

Thomas : Pendant la crise, nous avons lancé le New Normal Magazine afin d’encourager une réflexion inter-entreprise. En effet, nous rencontrons tous les mêmes problématiques : la santé étant la priorité absolue, comment faire revenir les collaborateurs en toute sécurité dans les bureaux ?

Nos efforts se sont avant tout concentrés sur la phase d’adaptation au nouveau fonctionnement, qui a changé de manière radicale en très peu de temps, et qui peut donc être un choc pour certains.

QU’EST-CE QUI RESTERA CHEZ EY, MÊME APRÈS LA COVID-19 ?

Katja : La distanciation sociale nous a amené à un autre type de proximité. Avec les réunions en ligne nous nous voyons même plus souvent ; nos collègues de Genève par exemple. Je trouve cela très positif ! Nous avons développé les outils afin de pouvoir communiquer avec plus de personnes. Auparavant, lorsque nous participions aux salons de recrutement, chacun devait être présent physiquement. Aujourd’hui, les jeunes talents se connectent du monde entier à nos formations et à nos sessions virtuelles « Digital Meet and Greet » !

« BUILDING A BETTER WORKING WORLD » EST ÉGALEMENT VALABLE en temps de crise, cela nous différencie des autres entreprises.

COMMENT EY S’EST POSITIONNÉ DANS LA CRISE ?

Thomas : Un discours sincère et authentique est plus important que jamais. Nous avons aussi réfléchi à la façon dont nous pouvions nous positionner et apporter notre contribution. En temps de crise, la solidarité est primordiale et nous voulons donc montrer l’exemple. Ainsi sont nées #EYsolidarity, notre plateforme de solidarité ey-solidarity.ch et de nombreuses initiatives individuelles telles que nos Webcasts New Normal gratuits déstinés aux entreprises.

Katja : La solidarité c’est aussi se soutenir entre collaborateurs ; par exemple, nous les avons encouragés à partager leurs astuces afin de rester en forme à la maison ou faire en sorte de prendre des pauses, ce qui peut s’avérer être très difficile en télétravail. En outre, nous avons élaboré des formations d’entretiens en ligne pour des candidats de tous âges afin de leur prodiguer des conseils.

DOIT-IL Y AVOIR UNE COHÉRENCE ENTRE LA MARQUE DE L’ENTREPRISE EN GÉNÉRAL ET LA MARQUE DE L’ENTREPRISE EN TANT QU’EMPLOYEUR AUPRÈS DES SALARIÉS ET CANDIDATS ?

Thomas: La marque est une promesse qui ne change pas en interne ou en externe. Il est encore plus important, en temps de crise, de communiquer avec authenticité et unité ; nous y sommes parvenus avec #EYsolidarity et New Normal.

TEXTE : Ute Liebig

KPMG 2020 – KPMG 2018, QUELLES ONT ÉTÉ LES ÉVOLUTIONS ?

Nous faisons de l‘innovation une priorité. Une plateforme digitale a été mise en place pour que tous les collaborateurs soumettent leurs idées et suggestions. Un comité rassemblant de jeunes collaborateurs, le « Next Generation Board » a également vu le jour. Ils partagent leurs propositions directement au CEO et au comité de direction. Le but de ces dispositifs est aussi de renforcer notre culture de l’engagement et de l’initiative. Ils ont été instaurés avant la crise actuelle mais celle-ci leur donne encore plus de sens et de crédit.

QUELS OBJECTIFS L’ENTREPRISE SE FIXE-T-ELLE POUR L’AVENIR ?

Être le premier choix des clients reste notre objectif de toujours. Ils se tourneront vers nous si nous sommes capables d’anticiper et répondre à leurs besoins de demain. Dans un contexte d’évolution constante, nous voulons recruter les talents et investir dans leur développement. Le Next Generation Board, a proposé une formation interne sur tous les outils et concepts digitaux, elle devrait être mise en place dès l’automne 2020. Les collaborateurs pourront notamment se familiariser avec toutes les nouvelles notions, de la blockchain à l’intelligence artificielle, en passant par la robotisation.

TEXTE : Ute Liebig

A QUEL POINT LE VIRTUEL EST ANCRÉ DANS LA RÉALITÉ D’AUJOURD’HUI ?

Selon moi, la crise de la COVID-19 a été un bond en avant pour la transformation digitale. En tant que prestataire, nous sommes habitués à travailler de différents endroits, chez le client, au bureau, en déplacement ou à la maison. Mais depuis le printemps dernier, le travail à distance est devenu nécessaire dans des proportions que nous n’avions encore jamais vécues, la COVID-19 a bouleversé nos vies. Depuis lors, notre réalité est fortement marquée par le travail à distance.

COMMENT SE CONÇOIVENT LES PROCESSUS DE TRAVAIL DANS UN TEL CONTEXTE ?

Le passage au tout digital a demandé des adaptations et des solutions pour des questions toutes nouvelles : à quoi ressemble un processus de recrutement par exemple, lorsqu’aucun entretien ne peut plus avoir lieu en face à face? Ou comment conçoit-on un processus d’intégration lorsqu’on ne peut plus accueillir sur site de nouveaux collaborateurs et leur montrer l’entreprise de l’intérieur ? Nous avons tous beaucoup appris ces derniers mois sur ces sujets.

LE DIGITAL EST UN INVESTISSEMENT ESSENTIEL pour amener ses collaborateurs vers l’avenir et améliorer la performance.

COMMENT PEUT-ON CRÉER DE LA PROXIMITÉ AVEC LA DISTANCIATION SOCIALE ?

Selon ma propre expérience, cela fonctionne étonnamment bien ! Le fait de pouvoir se parler avec les outils de collaboration mais aussi se voir joue un rôle important : je peux voir les expressions sur les visages des participants et percevoir leurs réactions. De plus, le fait de les voir chez eux crée une nouvelle proximité. En découvrant le domicile de chacun cela peut amener à des discussions plus personnelles. Cela ne remplace pas le contact social, ou les échanges que l’on peut avoir physiquement. Un fonctionnement hybride qui réunirait les deux approches, en ligne et physique, serait idéal.

COMMENT CELA A INFLUENCÉ TON PROPRE TRAVAIL ?

Mon travail a été beaucoup impacté ! Je devais réfléchir à comment je pouvais mener à bien mes objectifs. La santé des collaborateurs était un thème central dans cette crise. Cela s’est révélé particulièrement important pendant la crise. C’est pourquoi nous avons initié des sessions live sur le thème « Be well, work well ». Nous devions aussi développer la collaboration en ligne : il est important de poser des questions ouvertes dans les réunions en ligne ou de planifier des « cafés » virtuels pour maintenir le lien social. J’organise tous les mois un petit déjeuner avec les ressources humaines pour un échange informel, j’ai aussi un vlog et un blog vidéo.

QUELLE ÉVOLUTION IMAGINES-TU POUR LES ANNÉES À VENIR ?

Je pense que nous devons tirer le meilleur de ce qui s’est passé pendant la COVID-19 pour créer un nouvel environnement de travail épanouissant. Pour cela il faut changer les mentalités et de nouveaux concepts. Il faut aussi investir dans des compétences spécifiques, la formation digitale et d’autres formes de travail. C’est passionnant !

TEXTE: Ute Liebig

TU AS SUIVI PLUSIEURS CURSUS DE FORMATION, POURQUOI ?

La technologie m’a toujours fasciné. Les études d’ingénieur ont été une excellente école de pensée. J’étais passionné, mais je me suis aussi rapidement demandé « Où est l’humain ? » C'est pourquoi j’ai décidé d'entreprendre en parallèle des études de design industriel. Ici, la sociologie, la psychologie ainsi que l’art ont joué un rôle central. J’ai trouvé cette combinaison parfaite, jusqu’à ce que je découvre en tant que chef de projet à quel point la concrétisation de bonnes idées dépendait de la mise en évidence de leurs avantages financiers. J’ai donc « complété » avec un MBA afin d'être capable de démontrer aux experts financiers l’intérêt des idées des ingénieurs.

QUELLES COMPÉTENCES SONT IMPORTANTES POUR TOI AUJOURD’HUI ?

Au fond, les mêmes qu’au début de ma carrière. Seule mon activité créative est passée à un niveau supérieur : aujourd’hui j’aspire à développer de « belles » organisations, où création et perfection sont au service des gens ! Je ne suis pas expert dans tous les domaines, mais évoluant depuis longtemps dans différentes disciplines, je peux sentir ce qui est possible et où on peut aller. J’ai aussi appris à croire en l’humain, même si en tant qu’organisation à haute fiabilité (HRO) opérant dans un secteur lié à la sécurité, nous avons besoin et appliquons des règles et processus exigeants.

EN TANT QU’EXPERT, IL FAUT REGARDER AU-DELÀ DE SES PROPRES FRONTIÈRES et chercher activement à collaborer avec les autres.

COMMENT ÉTAIT TON QUOTIDIEN PENDANT LA COVID-19 ?

Totalement différent, nous avons adopté le télétravail dès le début. Beaucoup de réunions ont eu lieu à distance et j’échangeais avec mon équipe tous les matins. Cela a très bien marché, mais le contact « réel » m’a manqué. Grâce à cette situation de crise particulière nous avons aussi expérimenté et constaté les forces de skyguide. Nous avons très tôt mis une équipe spéciale sur pied qui s’est occupée de tous les aspects sanitaires et opérationnels. Le secteur dans lequel nous opérons, la sécurité aérienne, nous prépare à affronter des crises. Cela nous a sûrement aidé.

QUELS PROJETS ONT AUJOURD’HUI UNE IMPORTANCE PARTICULIÈRE ?

Un de nos projets les plus importants est la construction d’un centre virtuel. Il doit rendre le système aéronautique encore plus sûr, plus efficace et ouvrir de nouvelles possibilités de coopérations internationales. Nous travaillons aussi sur le renforcement du système aéronautique suisse. Pour ce projet, nous approfondissons la collaboration avec toutes les parties prenantes de l’aviation suisse. Ensemble nous faisons avancer des projets qui sont importants pour notre pays.

TEXTE: Ute Liebig

SELON VOUS, QU'EST-CE QUI FAIT UN BON LEADER ?
TG : Un bon leader place la barre haut, autant pour lui-même que pour ses collaborateurs. Il sait écouter et motiver, il est un modèle et une source d’inspiration. Lorsque vous travaillez avec des collaborateurs, il est important de définir des directives claires, de communiquer de manière transparente et de leur faire des retours réguliers. L’entretien annuel d’évaluation ne suffit pas !
DS : Établir un climat d’échange mutuel est crucial. Nous recherchons des solutions créatives pour nos clients et, bien souvent, on ne peut pas les trouver seul. Un excellent leader n’est pas celui qui a toujours raison, mais celui qui obtient les meilleurs résultats avec son équipe.

QUELS SONT VOS CRITÈRES DE PERFORMANCE CHEZ LENZ & STAEHELIN ?
DS : Nous travaillons la plupart du temps en équipes restreintes, composées de deux à quatre personnes. Cela nous permet de bien nous connaître, et d’identifier rapidement quels collaborateurs sont les plus impliqués et lesquels parviendront à s’affirmer dans un dossier donné. Nos jeunes collaborateurs assument en effet des responsabilités dès le premier jour, ce qui leur confère une visibilité tant au sein de leur équipe que vis-à-vis des clients.
TG : Nous complétons bien entendu ces impressions subjectives par des critères objectifs, définis chaque année en accord avec l’ensemble des associés. Le parcours de chaque collaborateur est analysé et discuté avec ce dernier lors d’un entretien personnel.

ENTRE 28 ET 36 ÉTUDIANTS : Une fois par an, venez effectuer un stage d'été chez Lenz & Staehelin à Zurich ou à Genève.

COMMENT PARVENEZ-VOUS À GÉRER LES MOMENTS DE FORTE PRESSION ?
TG : L’une des conditions de base pour résister à la pression est d’apprécier ce que l’on fait. Faire partie d’un grand cabinet d’avocats et exercer sa profession avec un haut niveau de professionnalisme nécessite beaucoup de motivation et d’ambition, mais aussi une certaine dose de modestie. En sus de mon travail, ma famille contribue grandement à mon équilibre.
DS : Notre profession n’est pas un sprint, mais plutôt un marathon. Il est par conséquent nécessaire de maintenir la forme sur la durée ! Chacun développe ses propres méthodes. A tire d’exemple, je ne travaille généralement pas le week-end, préférant me ressourcer en faisant du sport et en passant beaucoup de temps en montagne. Notre vie professionnelle, si elle est très exigeante, est par ailleurs passionnante, voire trépidante. Même après vingt ans, il n’y a ainsi pas un seul jour où je n’ai pas envie d’aller travailler.

TEXTE: Ute Liebig

LE CHUV EST UN EMPLOYEUR TRÈS ATTRACTIF. POURQUOI ?
M.U. : Nous véhiculons depuis des années une culture d’entreprise axée sur le leadership bienveillant et l’efficience au travers notamment de nos programmes de formation en management. Nous cherchons à aplanir la hiérarchie, favoriser la collaboration et la mise en réseau de collaborateurs issus de spécialisations diverses. Ceci engendre plus de compréhension mutuelle et de coopération, les idées innovantes se concrétisent plus aisément. Nous préparons ainsi nos cadres à la gestion d’équipe, à inspirer et mobiliser. Le but étant aussi qu’ils y trouvent de la satisfaction.

PARMI LES 10 MEILLEURS hôpitaux du monde. Le CHUV est sorti dans le peloton de tête du classement 2019 du magazine Newsweek.

COMMENT SE MANIFESTE CETTE CULTURE D’ENTREPRISE ?
M.U. : Nous avons renoncé cette année à la vaisselle jetable. C’est un groupe de cadres, issus de différents horizons et participant à un de nos programmes en management, qui a concrétisé ce projet. Autre exemple, nous proposons, là où c’est possible, des modèles de travail plus flexibles favorisant l’équilibre entre vie professionnelle et privée, ouvrant davantage de perspectives de carrière aux femmes. Le jobsharing, le temps partiel, y compris pour les postes de cadres, le télétravail, le compte capital temps permettant d’utiliser ses heures supplémentaires pour un projet familial ou professionnel en sont quelques exemples.
A.R. : Et nous sommes cohérents. Nous mettons en oeuvre le message de notre campagne « Tolérance zéro en matière de harcèlement moral et sexuel ». Selon le magazine Newsweek, nous nous classons au neuvième rang mondial des meilleurs hôpitaux, se basant sur des critères d’excellence dans le domaine de la recherche, de l’innovation, des équipements
technologiques et de la qualité des soins. Notre magazine international In Vivo est un des relais de cette excellence.

QUELLE PLACE OCCUPENT LES RESSOURCES HUMAINES DANS L’INSTITUTION ?
A.R. : Nous sommes, en tant que direction RH, considérés comme un partenaire stratégique. Nous avons créé des pôles d’expertise dans le domaine de l’organisation, de la planification, de l’amélioration continue, de la mobilité interne, du recrutement, de l’accompagnement du changement et du coaching. Nos mandats ont permis, par exemple, de réduire de 30 % les heures supplémentaires et de diminuer ainsi les risques d’épuisement dans certains secteurs. Ces efforts nous permettent d’attirer les talents et de les fidéliser.

QUELS SONT VOS OBJECTIFS ACTUELS ?
A.R. : Nous travaillons à la diffusion de notre charte accueil qui détaille les comportements attendus de la part de tous nos collaborateurs à l’égard despatients et de leurs proches, mais aussi envers leurs collègues. Ce document sera partie intégrante du contrat de travail et des évaluations annuelles.

TEXTE: CHUV

ABILASHAN, DE QUOI RÊVAIS-TU QUAND TU ÉTAIS ÉTUDIANT ? QUEL ÉTAIT TON OBJECTIF ?
Abilashan : Quand j’ai décidé d’étudier la biochimie, je voulais découvrir des mécanismes d’action qui permettent d’aider un maximum de gens. Cependant, pendant mes études à l’université je me suis rendu compte qu’il fallait faire preuve d’une grande tolérance à la frustration, car les revers sont nombreux et la recherche est souvent très éloignée des applications cliniques. Intégrer le monde de l’entreprise s’est donc présenté comme une alternative attrayante pour moi.

IL Y A TROIS ANS, TU AS DÉCIDÉ D'EFFECTUER UN STAGE CHEZ CSL BEHRING. POURQUOI ?
Abilashan : J’ai découvert CSL pendant mes études lors d’un Lunch Talk. Les personnes qui ont présenté l’entreprise m’ont paru très ouvertes. Pendant mon stage chez CSL, l’un de ces « ambassadeurs CSL » m’a reconnu, même si on ne s’était pas recroisés depuis bien six mois et ça a été pour moi une autre raison de rester chez CSL.

DANIEL, IL Y A QUELQUES ANNÉES, TU AS EFFECTUÉ UNE RECONVERSION DANS TA CARRIÈRE. COMMENT AS-TU PRIS CETTE DÉCISION ?
Daniel : Jusqu’en 2015, je travaillais comme responsable technique de laboratoire à l’université de Melbourne pour un projet de CSL Behring. J’ai trouvé le projet et l’entreprise très intéressants. Puis, CSL m’a offert des perspectives de carrière que ne m’offrait pas mon ancien employeur, cela a facilité la prise de décision.

COMMENT AS-TU ÉTÉ ACCUEILLI LORSQUE TU AS REJOINT L'ENTREPRISE ?
Daniel : J’ai naturellement bénéficié des sessions de formation interne, mais il y a aussi chez CSL Behring une atmosphère de coopération. Quand j’ai une question, je peux toujours me tourner vers mes collègues. Cela m’a beaucoup aidé au début !

ACTIVE SUR PLUS DE 10 FUSEAUX HORAIRES, DANS PLUS DE 60 PAYS ET SUR 5 CONTINENTS : CSL Behring est une entreprise internationale aux couleurs locales

QUELLES ONT ÉTÉ LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DE TON DÉVELOPPEMENT DE CARRIÈRE, JANINE ?
Janine : Je fais partie de l’équipe Data Analytics de CSL, une cellule qui, lorsque j’ai commencé, en était encore à ses débuts. Au départ, nous étions deux, mon chef et moi. Aujourd’hui, nous avons déjà cinq personnes en charge du support pour l’analyse de données et des innovations dans le domaine de l’apprentissage automatique et des formations. Après environ un an, il m’a été possible de passer au niveau supérieur. C’est alors que je suis devenue cheffe d’équipe adjointe. Depuis, je suis aussi chargée du Global User Responsibility pour l’un de nos outils de statistiques.

QUE CONSEILLERIEZ-VOUS AUX JEUNES QUI DÉBUTENT DANS LEUR CARRIÈRE, QU’EST-CE QUI EST IMPORTANT ?
Janine: Soyez courageux et postulez pour des postes même si votre profil ne semble pas correspondre de prime abord. Et poursuivez toujours votre objectif avec constance, les résultats seront au rendez-vous !

TEXTE: Ute Liebig

MYRIAM, COMMENT CONCILIEZ-VOUS VIE PRIVÉE ET VIE PROFESSIONNELLE ?
Je n’ai jamais considéré la vie privée et la vie professionnelle comme des éléments qui s’opposent. J’adore mon travail ! Et je vais même aller plus loin, j’aime travailler à la base et de faire avancer les choses. Lorsque j’étais au gymnase et que mes camarades partaient en vacances d’été, moi je travaillais. Par exemple à la gare principale de Zurich, ou comme caissière à la Migros. Ce n’était pas un travail facile, mais j’étais fière de porter l’uniforme de Migros et d’acquérir de l’expérience professionnelle.

UTILISEZ-VOUS LES EXPÉRIENCES ACQUISES SUR LE LIEU DE TRAVAIL DANS LA SPHÈRE PRIVÉE ?
Dans mon travail, j’ai appris à mener des entretiens difficiles et à ne pas chercher à fuir les conflits. J’ai pendant longtemps été habituée à être appréciée, tout le monde m’aimait et j’aimais tout le monde. Un an après avoir décroché mon diplôme, on m’a confié la direction d’une équipe. Les membres de cette équipe avaient 10 ou 20 ans de plus que moi, et pour la plupart il s’agissait d’Américains qui avaient un rapport au conflit très différent du mien. Certains avaient postulé pour mon poste, mais n’avaient pas été retenus. Il y en a qui ont essayé de me mettre des bâtons dans les roues et j’aurais pu abandonner, mais il n’en était pas question. Au fond de moi, je me suis dit que c’était la voie que j’avais choisie et que c’était ce que je voulais faire. C’est à ce moment-là que j’ai vraiment commencé à m’intéresser au leadership, au développement personnel et à la définition de mes objectifs. C’est ce qui m’a permis de poser les bases pour évoluer.

QUE DEVRAIENT FAIRE LES ENTREPRISES POUR RENFORCER L’ÉQUILIBRE ENTRE VIE PRIVÉE ET VIE PROFESSIONNELLE ?
À mon avis, le maître mot devrait être la flexibilité. Si l’employeur et les collaborateurs y mettent chacun un peu de bonne volonté, c’est tout à fait réalisable. Il existe des études qui montrent que lorsque les employeurs se montrent plus flexibles, même les collaborateurs qui ont une charge familiale sont prêts à travailler plus. Aujourd’hui, la technologie nous offre beaucoup de nouvelles opportunités. Si un collaborateur a du mal à assister à une réunion qui se tient tous les mardis à sept heures et demie du matin, il peut peut-être travailler sur son ordinateur portable après le dîner. Les parents qui travaillent à temps partiel représentent souvent un avantage considérable pour les entreprises. Ils sont habitués à faire les choses de manière efficace, ils apprécient le travail à l’extérieur et ne perdent pas de temps inutilement.

PRÈS DE 1 500 COLLABORATEURS DE SKYGUIDE, DE 30 NATIONALITÉS différentes, veillent à la sécurité dans l’espace aérien le plus dense d'Europe

LES JEUNES TALENTS VEULENT TRAVAILLER DANS DE BONNES CONDITIONS. QUELLES SONT LES VÔTRES ?
Des opportunités. Arrêtons de simplement proposer aux femmes une énième formation ou du coaching comme on le fait souvent dans les campagnes de promotion qui leur sont destinées. Donnons aux femmes talentueuses de véritables opportunités et un travail exigeant ! Tout le monde doit faire ses preuves.

VOTRE MEILLEUR CONSEIL EN MATIÈRE DE CARRIÈRE ?
Concentrez-vous sur ce que vous pouvez donner et non pas sur ce que vous pouvez recevoir.

TEXTE: Ute Liebig

COMMENT LA TECHNOLOGIE VA-T-ELLE AFFECTER LE TRAVAIL DE DEMAIN ?
Dans dix ans, nous serons rétrospectivement surpris par tout ce qui aura changé. Il est important que nous préparions le changement technologique par des mesures de formation ciblées, afin de permettre à nos collaborateurs de développer les aptitudes et les compétences qui leur seront nécessaires. En outre, notre entreprise souhaite devenir encore plus agile et continuer à promouvoir la coopération interservices, notamment par le biais d’une plus grande mobilité interne.

LE SECTEUR DE LA FINANCE VA-T-IL CONTINUER D’ATTIRER LES JEUNES TALENTS ?
Absolument. Dans les enquêtes effectuées par Universum auprès des étudiants en économie, UBS figure régulièrement parmi les employeurs les plus attractifs. Avec plus de 1 600 apprenants, nous sommes l’un des plus grands formateurs privés de Suisse. A l’avenir aussi, les banques travailleront avec des personnes au service d’autres personnes. Plus de 40 % de nos clients adeptes de nos solutions digitales gèrent leurs affaires bancaires via leur smartphone. Cependant pour les questions plus importantes, qui impactent fortement leur avenir financier, la majorité se refuse à faire confiance aux seuls algorithmes.

CHAQUE ANNÉE, CHEZ UBS SUISSE, 300 ÉTUDIANTS ET DIPLÔMÉS entament un stage ou participent au Graduate Talent Program

EN MATIÈRE D’EMPLOI, QUELLES SONT LES PRIORITÉS DES NOUVELLES GÉNÉRATIONS ?
Les jeunes souhaitent avoir un impact positif, voir le résultat de leur travail et en comprendre les tenants et aboutissants. Ils veulent des cadres qui sont accessibles et leur servent de modèles. Ils souhaitent aussi que leur travail reflète leurs valeurs et utiliser leur temps de manière flexible. D’ailleurs UBS propose plusieurs modèles de travail. Nos collaborateurs apprécient également de faire partie d’un réseau qui mixe des niveaux hiérarchiques, des cultures et des lieux différents.

QU’EST-CE QUE CELA SIGNIFIE-T-IL POUR LES CADRES ?
Ils doivent défendre nos valeurs et créer un environnement de coopération étroite et de respect mutuel où chacun est encouragé à apporter ses idées et à démontrer un esprit de défi constructif. La diversité des expériences et des opinions rend les équipes plus innovantes et plus performantes. En outre, nos cadres doivent favoriser le développement de leurs collaborateurs. Ils les encadrent, les soutiennent et les font profiter de leur réseau.

QUE CONSEILLEZ-VOUS À UN NOUVEAU VENU ?
De saisir les opportunités et d‘accepter les nouveaux défis. De ne pas se décourager en cas d’erreur : nous apprenons plus de nos erreurs que de nos succès. Je leur conseille de construire et d’entretenir un réseau, c’est très utile. LinkedIn, c’est génial, mais la machine à café est quelquefois plus efficace.

TEXTE: Ute Liebig

POUR BEAUCOUP DE GENS, LES MARQUES DE LUXE SONT PLUS ASSOCIÉES AU RAFFINEMENT ET À L'ESTHÉTIQUE QU'À L'INNOVATION TECHNOLOGIQUE. COMMENT DÉFINIRIEZ-VOUS LE LIEN QUI UNIT CES DEUX MONDES ?
Le monde du luxe, surtout chez Richemont, est très innovant. Notre objectif a toujours été de dépasser les attentes de nos clients en termes de technologie. Nous travaillons avec un pool d’experts en interne et avec des institutions de recherche de renom. Mais l’innovation est notre fondement, pas notre figure de proue. De plus, même si nos clients s’intéressent aux derniers effets de mode, avec nous ils recherchent autre chose : la beauté, l’excellence du travail d’artiste et l’éveil des sens.

LE VIRTUEL FAIT-IL PARTIE DE LA RÉALITÉ CHEZ RICHEMONT ?
Tout à fait, dans toutes nos entreprises. Par exemple, l’application de réalité augmentée « On your wrist » de Jaeger-LeCoultre permet de tester virtuellement nos montres. Il y a aussi nos plateformes de distribution online, Yoox-Net-A-Porter et Watchfinder, qui ont considérablement accru notre présence sur le marché numérique.

QUELS ESPOIRS ASSOCIEZ-VOUS À LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE ?
Pour nous cela signifie l’ouverture de nouveaux marchés. Nous utilisons cette technologie pour donner vie à l’émerveillement, à l’enthousiasme et aux émotions que nos clients associent à nos produits en ligne. Nos marques peuvent ainsi continuer à exercer leur fascination dans des environnements virtuels. Avec l’aide des programmes d’innovation fast-track, nous réalisons des projets innovants très rapidement. Arcadium, un pop-up au sein de Hudson Yards à New York City qui a émerveillé plus de 8 000 visiteurs sur deux semaines en juin, a été le fruit de notre Visionnaire Challenge, une opportunité pour nos collègues à l’interne de mener à jour leurs idées les plus créatives avec le soutien du Groupe. Le fait que notre plus ancienne entreprise, Vacheron-Constantin, utilise le blockchain démontre à quel point la tradition peut aujourd’hui être associée à l’innovation : exprimer nos valeurs culturelles par des moyens modernes.

17 MAISONS + 2 ONLINE DISTRIBUTEURS : Yoox-Net-A-Porter et Watchfinder

QU’EST-CE QUI ATTEND LES JEUNES TALENTS QUI VOUS APPROCHENT ?
Une infinité de possibilités pour façonner l’avenir de manière créative. Travailler dans un groupe qui n’impose pas de restrictions et qui considère que l’inconnu est un défi à relever. La nouvelle génération recherche du sens — dans la vie et au travail. Je suis personnellement ravi de contribuer au développement d’une esthétique qui existe maintenant depuis des siècles, et qui nous survivra.

À QUOI RESSEMBLERA LE MONDE DE RICHEMONT DANS QUELQUES ANNÉES ?
Imaginons 2,200 années d’histoire partagées à la pointe d’innovation. Ça c’est Richemont. Nous sommes dans une phase de croissance extraordinaire, et nos clients sont au coeur de notre mission. Nous allons communiquer davantage sur nos projets, être encore plus portés vers le numérique et axés sur la collaboration entre nos marques et nos métiers. Nous allons continuer à susciter l’émotion et à émerveiller par la puissance des mouvements de création et de transformation.

TEXTE: Nadja Merschroth

DAVID, COMMENT DÉCRIRAIS-TU LA MUTATION QUI EST EN TRAIN DE SE PRODUIRE DANS LE MONDE DU TRAVAIL ?
En fait, les innovations du siècle dernier nous ont conduit là où nous en sommes aujourd’hui, dans une situation économique stable. Mais ce modèle est maintenant dépassé. Les idées sur la façon de conduire les affaires ont radicalement changé. Au lieu de la simple recherche du profit, il existe d’autres thèmes qui sont mis en avant, la durabilité par exemple ou encore le recyclage et les conditions socio-économiques.

QUELLES SONT LES PERSPECTIVES QUI S'OUVRENT AUX GÉNÉRATIONS Y ET Z ?
Nous avons aujourd’hui l’occasion de réfléchir de nouveau à notre situation et de décider de ce qui pourrait être amélioré. Mais pour pouvoir exploiter le potentiel de la jeune génération, il faut d’abord lui laisser la parole. Lors du Global Solution Summit 2019, une jeune femme a exprimé sa reconnaissance pour l’opportunité qui lui avait été donnée d’ouvrir les discussions. Cependant, elle a ajouté que sa génération devait également s’asseoir autour de la table et participer. Cette femme a été invitée sur la scène et je pense que c’est exactement ce que nous devons faire. Les entreprises au processus
décisionnel vertical et qui n’écoutent pas les jeunes vont connaitre de plus en plus de difficultés au cours des prochaines années.

LA GÉNÉRATION Y ET Z : Chez PwC, vous pouvez prendre part à des plateformes telles que le Conseil pour le futur

VOTRE ENTREPRISE A MIS EN PLACE « CONSEIL POUR LE FUTUR ». QUELS SONT LES OBJECTIFS QUE PWC SOUHAITE ATTEINDRE ?
Ce conseil a été lancé il y a deux ans et il compte quatorze jeunes talents. Notre travail consiste à discuter des projets de gestion et à fournir des retours d’expérience. Cet échange entre générations, entre niveaux et entre domaines d’activité permet de questionner les solutions et de les développer dans l’ensemble de la société. Nous avons, entre autres, participé à la création d’un nouveau modèle de rémunération, ainsi qu’à la mise en oeuvre d’une forte stratégie sur le thème «Inclusion & Diversity». Les retours ont été absolument phénoménaux : des responsables de chez PwC qui ont fait appel à nous pour ce premier projet souhaitent également bénéficier de notre aide pour le projet suivant. De plus, nous avons eu beaucoup de réactions positives provenant de l’extérieur : certaines de mes connaissances souhaitent désormais créer un Conseil pour le futur dans leurs entreprises. Bien sûr, ce n’est pas le seul moyen d’entrer en contact avec les jeunes : vous pouvez également leur demander leur avis plus souvent (rires).

TEXTE: Ute Liebig

TU ES PASSÉE D’ADMINISTRATRICE D’HÔTEL À SENIOR BUYING MANAGER DANS LE SECTEUR DE LA VENTE DE DÉTAIL – COMMENT AS-TU VÉCU CETTE TRANSITION ?
Cela peut paraître plutôt inhabituel, mais pour moi ça ne l’était pas. Le fil conducteur est le même : la nourriture ! Dans les hôtels, la nourriture joue un rôle majeur. Cela s’est fait tout naturellement, j’ai travaillé comme étudiante dans la restauration et j’en ai fait mon métier. Après ma formation commerciale, j’ai voulu étendre mes connaissances et étudier la gestion d’entreprise. Je me suis dit qu’avec un diplôme de gestion d’entreprise j’allais pouvoir revenir à l’hôtellerie ou m’orienter vers d’autres secteurs.

QUELS SONT LES AVANTAGES PROPOSÉS PAR LIDL QUE D’AUTRES EMPLOYEURS N’ONT PAS PU T’OFFRIR ?
POURQUOI AS-TU CHOISI CETTE ENTREPRISE EN PARTICULIER ?
En fait, beaucoup est dû au hasard, je vivais pas loin de l’un des premiers magasins de Lidl en Suisse et je suis rapidement devenue leur cliente. J’ai été convaincue par leur offre et par le rapport qualité-prix. Lors d’un salon de l’emploi, j’ai appris que Lidl Suisse était une entreprise jeune, innovante et dynamique, ce qui m’a plu. J’avais également entendu dire qu’il était possible d’y gravir rapidement les échelons de responsabilité, c’était quelque chose dont j’avais également envie.

130 MAGASINS EN SUISSE : Depuis sa fondation en 2009, Lidl Suisse a su maintenir une croissance continue

EN TANT QUE SENIOR BUYING MANAGER, QUELLE EST TON ACTIVITÉ PRÉFÉRÉE AUJOURD’HUI ?
Avoir l’idée d’un nouveau produit, le voir sur l’étagère, et voir son succès, c’est génial! Mais tout le processus qui mène à ça est tout aussi passionnant. Je ne passe pas mon temps derrière un bureau, on me voit souvent dans la cuisine lors des dégustations. Quand on est Buying Manager, on est responsable d’une gamme de produits en particulier et de son développement : de l’étude de marché, à la composition jusqu’au développement du produit, nous travaillons avec des services très différents, par exemple l’assurance qualité, l’approvisionnement et la conception. Par conséquent, j’ai pas mal de pain sur la planche, et parfois plusieurs en même temps (rires).

LIDL FÊTE SES DIX ANS CETTE ANNÉE EN SUISSE. QU’EN EST-IL DU DÉVELOPPEMENT ACTUEL DE L’ENTREPRISE ?
Depuis la création de Lidl en Suisse, l’entreprise n’a cessé de croître. En début d’année, grâce aux nombreux nouveaux collaborateurs, nous avons pu nous installer dans notre nouveau siège à Weinfelden. Nous nous y sentons vraiment à notre aise : nous avons des postes de travail ultramodernes, un restaurant et notre propre salle de fitness – vous voyez donc que Lidl Suisse investit vraiment dans ses employés.

TEXTE: Ute Liebig

VOUS AVEZ COMMENCÉ À TRAVAILLER POUR GLENCORE IL Y A 12 ANS. LA ROUTE A-T-ELLE ÉTÉ LONGUE POUR DEVENIR TRADER ?
J’avais déjà parcouru quelques étapes avant d’intégrer Glencore. Après avoir suivi une formation commerciale dans le secteur des technologies médicales, j’ai travaillé pendant quelques années en Suisse romande, puis je suis parti en Amérique du Sud pour un séjour linguistique d’un an. C’est là que je suis entré en contact avec le monde des matières premières. De retour en Suisse, je savais que je voulais travailler dans ce secteur. J’ai donc postulé chez Glencore. C’est là, au sein de la fonction Traffic, que j’ai appris les bases du négoce de matières premières. Je me suis beaucoup impliqué et, avec le temps, j’ai eu de plus en plus de responsabilités. Parallèlement à mon emploi, j’ai suivi une formation de spécialiste en export. Un Traffic travaille en étroite collaboration avec les traders. Alors, quand on m’a proposé de rejoindre le Trading, je savais déjà à quoi m’attendre – et j’étais vraiment ravi !

EN QUOI CONSISTE VOTRE TRAVAIL ?
En fait, je suis en contact permanent avec nos clients et nos fournisseurs. Lorsque nous recevons une commande, l’équipe Traffic prend en charge son exécution. Je négocie le zinc et le plomb. Les principaux gisements se trouvent en Amérique du Nord et du Sud, ainsi qu’en Australie. Quant aux fonderies, elles sont réparties sur l’ensemble du globe. Je voyage donc beaucoup pour mieux comprendre les besoins de nos clients. D’une manière générale, le négoce de matières premières est un environnement très dynamique, les jours se suivent, mais ne se ressemblent pas et c’est ce qui rend le travail passionnant. Par exemple, il peut être nécessaire de réacheminer rapidement la marchandise, car des conflits ont éclaté dans un pays, ou parce que des événements imprévus se sont produits. Il faut donc improviser et trouver de nouvelles solutions.

PLUS DE 50 NATIONALITÉS réunies sous un même toit font de Glencore une entreprise résolument internationale

COMMENT VOS COLLÈGUES VOUS SOUTIENNENT-ILS ?
En tant que trader, vous ne travaillez jamais seul, mais main dans la main avec votre équipe. Mon équipe est composée de quatre traders – ensemble, nous discutons de tous les aspects importants. Nous sommes en constante communication avec les équipes Traffic, Logistique et Rédaction des contrats. Cette étroite coopération et cette forte cohésion me plaisent particulièrement !

QUELLES SONT LES COMPÉTENCES DONT ON A BESOIN POUR RÉUSSIR DANS LE NÉGOCE DE MATIÈRES PREMIÈRES ?
Le commerce de matières premières n’est pas une science extraterrestre. Si vous avez l’esprit logique et entrepreneurial, vous pouvez apprendre le métier. Chez nous, la volonté d’apprendre, l’engagement et le bon sens sont presque plus importants qu’un diplôme. Une certaine ouverture d’esprit et l’empathie à l’égard d’autres personnes et cultures contribuent sans aucun doute à la réussite au sein d’une entreprise internationale comme Glencore.

TEXTE: Ute Liebig

QUELLES SONT LES ATTENTES DES NOUVEAUX DIPLÔMÉS VIS-À-VIS D’UN EMPLOYEUR TEL QU’EY ?
Nina : Lors des entretiens d’embauche, les questions sont souvent très concrètes : offrez-vous un horaire de travail flexible ? Comment continuer à me former chez EY ? Quelles sont les opportunités de carrière ?
Donny : Nous leur parlons de EY Badges : une plate-forme mondiale qui aide les employés à se préparer à faire face aux nouvelles exigences du monde du travail des années à venir. Vous accédez ici à des formations gratuites dans des domaines tels que l’intelligence artificielle, la blockchain ou le design thinking, proposés grâce à nos partenaires Udemy et Coursera.

LES CENTRES D’INTÉRÊT D’UN COLLABORATEUR PEUVENT ÉVOLUER AU COURS DE SA CARRIÈRE. COMMENT EY FAIT-IL FACE À DE TELLES SITUATIONS ?
Donny : Je peux vous parler de mon expérience personnelle. J’ai fait des études en marketing et communication et ce n’est que plus tard que j’ai découvert mon intérêt pour les ressources humaines. Par ailleurs, un autre collègue est passé du domaine des ressources humaines à celui de la fiscalité. Chez EY, il vous est ainsi possible de gravir les échelons, mais aussi de procéder à un développement horizontal.
Nina : Nos formations combinées aux différentes gammes de services, offrent une multitude de possibilités. En ce qui concerne la flexibilité du temps de travail, certains modèles sont possibles. Une de nos collègues attend son deuxième enfant et souhaite continuer à occuper son poste : la flexibilité sera donc requise des deux côtés.

POUR VOS COLLABORATRICES ET COLLABORATEURS, À QUEL POINT EST-CE IMPORTANT DE POUVOIR  ÉGALEMENT CONTRIBUER SUR LE PLAN SOCIAL ?
Nina : À mon avis, les jeunes en particulier recherchent une activité qui a du sens. Souvent, cet aspect ressort de certains projets – nous conseillons et appuyons les clients qui souhaitent aller vers un processus de développement durable.
Donny : Des programmes de bénévolat sont aussi en place. L’année dernière, EY Global a lancé EY Rippels, une initiative mondiale qui permet aux employés d’EY de s’engager dans divers domaines, tels que le soutien aux petites entreprises durables ou la réalisation de projets proposant de nouveaux horizons pour les jeunes.

2 x 2 JOURS DE CONGÉ PAR AN EY donne la possibilité à ses employés de s'engager dans des projets de bénévolat

AFIN D’ÊTRE ATTRACTIF, QUEL DOIT ÊTRE VOTRE NIVEAU D’AUTHENTICITÉ ?
Nina : Le plus élevé possible. Nous voulons avoir un message clair et abordons également des questions cruciales : après tout, nous voulons que les professionnels nous choisissent parce qu’ils aiment vraiment notre entreprise et sa culture.

TEXTE: Ute Liebig

LA POSTE SUISSE PERMET DE CRÉER DU LIEN ENTRE LES GENS. COMMENT COMMUNIQUEZ-VOUS LES UNS AVEC LES AUTRES ?
La Poste est une entreprise qui emploie environ 60 000 personnes. Communiquer c’est quelque chose de crucial, et nous souhaitons le faire en face à face. Beaucoup de nos collaborateurs travaillent en déplacement ou en télétravail, ce qui nous permet de profiter de notre infrastructure. La plupart de nos projets sont gérés via la plate-forme PostConnect à laquelle tous les collaborateurs ont accès afin de pouvoir travailler de manière flexible !

LES RÉSEAUX JOUENT-ILS UN RÔLE DIFFÉRENT DANS LE CONTEXTE PROFESSIONNEL ACTUEL ?
Je pense que nous les utilisons différemment aujourd’hui, nous nous servons d’outils électroniques. Cependant, les réseaux, internes comme externes, ont toujours été très importants. Pour ma part par exemple, il m’est essentiel de pouvoir tisser de bonnes relations avec les universités et les hautes écoles spécialisées. Sans ces contacts, mon travail ne serait pas possible.

Après avoir suivi un programme d’introduction, ENVIRON 95 % DES STAGIAIRES décident de rester à La Poste

LA POSTE PEUT-ELLE APPRENDRE QUELQUE CHOSE DU SECTEUR PRIVÉ ?
Oui, nous avons adopté des outils qui sont depuis longtemps utilisés pour les communications privées. De plus, nous utilisons également d’autres outils propres au monde de l’entreprise comme PostConnect qui permet de créer un profil avec des compétences et des expériences professionnelles. Nous voulons non seulement nous rencontrer virtuellement, mais aussi en chair et en os. C’est pourquoi nous faisons en sorte que nos apprentis et nos stagiaires puissent échanger régulièrement dans un cadre formel et informel, notamment lors de repas entre stagiaires ou à l’occasion de séminaires.

EXISTE-T-IL ACTUELLEMENT UNE SORTE DE « DÉMOCRATISATION » DANS LES ENTREPRISES ?
Absolument ! Surtout parce que l’information est aujourd’hui accessible de manière différente et pour tout le monde. Lors de nos programmes pour étudiants et jeunes diplômés, ce que nous souhaitons pour eux et pour la Poste c’est d’apporter du contenu à forte valeur ajoutée. Nous voulons tirer profit du savoir-faire scientifique des professionnels sortant des établissements de formation. C’est pourquoi nous soutenons activement la démocratisation dans notre entreprise ! Preuve en est que dans nos locaux de Berne, il n’y a pratiquement plus de postes de travail fixes, ils seraient le reflet d’une hiérarchie rigide et inflexible. Chaque matin, chacun se choisit une place pour la journée. Cependant, le soir, les gens sont censés laisser un bureau dégagé et certains doivent encore s’y habituer (rires).

TEXTE: Ute Liebig

SARAH, TU AS REJOINT DELOITTE IL Y A PRÈS DE DIX ANS EN TANT QU’ASSISTANTE. QUELLES ONT ÉTÉ TES PREMIÈRES IMPRESSIONS À L’ÉPOQUE ?
Au début, en général tout est simple (rires). Du moins, c’était mon expérience ici ! Deloitte facilite la création de nouveaux contacts et l’élargissement de votre réseau : tout le monde se tutoie, la hiérarchie est très horizontale et le réseautage constitue un élément important de la culture d’entreprise chez Deloitte. Chaque employé est épaulé par un binôme et par un coach. Cela m’a beaucoup aidée au début mais aussi par la suite dans mon développement professionnel.

ET QUE S’EST-IL PASSÉ PAR LA SUITE ?
Chez Deloitte, la vitesse de progression de carrière est très rapide dans le domaine de l’audit. Dès ma troisième année en tant que senior, je pouvais me charger du suivi des assistants et acquérir ainsi ma première expérience en management. Dans le même temps, j’ai obtenu ma certification d’auditrice tout en travaillant. Pour moi, c’était un vrai défi mais grâce aux conditions de travail et à la gestion des congés flexibles, j’ai eu suffisamment de temps pour me préparer à l’examen. Depuis, chaque jour qui passe est différent. À chaque nouveau projet, les conditions changent, notamment le secteur d’activité, le modèle d’affaires du client, la composition de l’équipe. Il faut avoir de solides compétences relationnelles, savoir travailler en équipe et avoir une bonne communication tant à l’interne qu’avec le client. Ce métier n’est vraiment pas fait pour ceux qui aiment travailler seuls.

CHEZ DELOITTE 2 PERSONNES ACCOMPAGNENT le nouvel employé. Le binôme est son interlocuteur direct pendant les premières semaines et le coach l'aide à planifier sa carrière

QU’EST-CE QUI, À TON AVIS, REND TON MÉTIER SI ATTRAYANT ?
La polyvalence, sans aucun doute ! La profession d’auditeur a beaucoup changé. Au début de ma carrière, les assistants devaient transporter de nombreux dossiers de notre bureau à celui du client. C’était une tâche vraiment pénible ! De nos jours, nous sommes connectés et mobiles. Nous consacrons une importante partie de notre temps à notre client, ce qui nous permet d’avoir une meilleure vision d’ensemble. Afin d’offrir une analyse de haute qualité, nous devons être capables de comprendre parfaitement nos clients et leurs modèles d’affaires. C’est le seul moyen d’anticiper correctement les erreurs possibles et de faire de bonnes recommandations. Cela rend notre travail passionnant et varié ! L’époque où, en tant qu’auditeurs, nous passions notre temps dans une petite pièce devant des feuilles Excel est définitivement révolue, et les changements sont loin d’être finis. Chez Deloitte, nous encourageons activement l’utilisation des nouvelles technologies et nous pouvons mettre en oeuvre nos propres idées pour contribuer ainsi à l’avenir de l’audit.

TEXTE: Ute Liebig